Teil 3: Aufgabenanalyse und Aufgabenkritik – strukturiert und systematisch zum Ziel

KlettererBilden Sie eine Seilschaft

Wenn der Kick off-Workshop eine Hürde war, dann ist der Workshop zur Aufgabenkritik eine richtige Kletterwand. Natürlich kann man drauf los klettern, um schnell ans Ziel zu gelangen. Schlecht jedoch, wenn einem zwischendurch die Puste ausgeht. Ohne Sicherung droht der Absturz. Passiert so etwas in einem Workshop, wird der Moderator schnell als dilettantisch und inkompetent abgestempelt – nichts als Zeitverschwendung. Gehen Sie also gut vorbereitet in solche Workshops, denn es steht viel auf dem Spiel. Fokussieren Sie das Ziel und legen Sie sich eine Kletterroute zurecht, handeln Sie vorausschauend aber bleiben Sie flexibel. Das Beste ist, wenn Sie und die Workshop-Teilnehmer eine Seilschaft bilden. Zur richtigen Einbindung und Partizipation von Workshop-Teilnehmern habe ich im Teil 2 dieser Reihe bereits Vorschläge gemacht.

Ein wenig Lampenfieber kann nicht schaden

Die Kollegen/innen haben den Workshop-Termin zur Aufgabenkritik bestätigt, nun kann es losgehen. Nicht nur auf Seiten der Auftraggeber und Moderatoren, sondern gerade bei den Teilnehmern ist in solchen Situationen die Anspannung spürbar. Denn Aufgabenkritik ist erst einmal negativ besetzt. Bestehende Verhaltensweisen werden in Frage gestellt, ich als Mitarbeiter werde in Frage gestellt. Mitarbeiter unterscheiden hierbei selten zwischen einer sachlichen bzw. konstruktiven Revision des Bestehenden und einer emotionalen Betroffenheit. Stellen Sie daher sicher, dass der Bedarf und die Notwendigkeit des Vorhabens auch aus Sicht der betroffenen Mitarbeiter deutlich werden. Greifen Sie hierzu auf die SPAN-Technik aus Teil 1 dieser Reihe zurück.

Die Aufgabenkritik bzw. Aufgabenwürdigung setzt sich wertend mit den ermittelten Mitarbeiterkapazitäten (MAK) pro Aufgabe auseinander und ermittelt Optimierungsbedarfe. Schließlich sollen die MAK zukünftig effizienter eingesetzt werden. Diese Zielvorgabe schreckt Mitarbeiter häufig ab. Umso wichtiger sind an dieser Stelle die Einbindung der Mitarbeiter und der Anspruch, sich kritisch und ehrlich mit den Aufgaben auseinanderzusetzen. Stellen Sie z.B. offene Fragen und animieren Sie die Teilnehmer: „Welche Aufgaben machen Sie besonders ungern, welche besonders gerne und warum? Nutzen Sie doch die Möglichkeit, ´alte Zöpfe´ abzuschneiden, um sich intensiver auf die aus (interner) Kundensicht wichtigen Aufgaben zu konzentrieren.“

Zeigen Sie den Mitarbeitern Alternativen auf. Unnötige, schlecht durchgeführte oder intransparente Aufgaben können zu Doppelarbeiten und Mehrbelastungen führen, zum Schaden für das Unternehmen und die Mitarbeiter. In der Konsequenz ist der externe Kunde weg, der interne Kunde macht es ggf. selbst und wird zum Opponenten. Leisten Sie also Überzeugungsarbeit, bemühen Sie die Sicht des Kunden und nutzen Sie falls möglich die Macht der Zahlen. Welche Ergebnisse hat z.B. die letzte Personalbemessung geliefert? Und wie werden diese nun interpretiert? Wie verhält es sich mit den aktuellen Bearbeitungszeiten, Arbeitsrückständen und Kapazitätsbedarfen? Und wie gehen wir damit um? Geben Sie den Mitarbeitern die Möglichkeit, ihre Ideen und Verbesserungsvorschläge direkt einzubringen.

Den Wald vor lauter Bäumen sehen! Aufgabengliederung und Aufgabenkritik mit Funktionendiagramm und Excel-Liste

Für die notwendige Transparenz im Rahmen einer Aufgabengliederung sorgen z.B. Funktionendiagramme und Aufgabenkataloge. Die untere Abbildung zeigt ein Funktionendiagramm am Beispiel einer Vertriebseinheit mit den Abteilungen Poststelle (PO), Vertrieb (VE) und Vertriebsassistenz (VA). Ermittelte Aufgaben und Zuständigkeiten können so besser abgegrenzt und untersucht werden.

Funktionendiagramm

Funktionendiagramm

Falls vorhanden können den Aufgaben im Vorfeld ermittelte oder geschätzte MAK aus der Personalbemessung oder dem Personalcontrolling gegenübergestellt werden. Auf diese Weise können die jeweiligen MAK-Anteile an der Gesamt-MAK (hier am Bsp. der Vertriebseinheit) sichtbar gemacht und entsprechend gewürdigt werden. In der unteren Abbildung wird beispielhaft die MAK-Verteilung für die Aufgaben der Vertriebsassistenz (VA) dargestellt. Insgesamt entfallen auf die Aufgabenbündel ‚Rechnung erstellen‘ ‚Dokumente prüfen‘ und ‚Aufträge versenden‘ 3,97 MAK.

MAK-Verteilung

MAK-Verteilung

Einfache Excel-Listen können anschließend die eigentliche Aufgabenkritik unterstützen. In zwei aufeinander folgenden Workshops werden die Aufgaben einer Effektivitätsprüfung (sog. Zweckkritik) und einer Effizienzprüfung (sog. Vollzugskritik) unterzogen. Erstere beschäftigt sich ausschließlich mit den Fragen, ob Aufgaben noch notwendig sind und wenn ja, ob diese optimiert oder verlagert werden können. Danach prüft die Vollzugskritik insbesondere Optimierungsideen in Bezug auf die Einsparung bzw. Neuverteilung bestehender MAK und die Erhöhung der Wertschöpfung. Im Endeffekt können auf diese Weise zahlreiche Optimierungspotenziale identifiziert, tatsächliche Kapazitäten aufgedeckt und effektiver bzw. effizienter eingesetzt werden.

Workshop-Setting zur Aufgabenkritik

Workshop-Setting zur Aufgabenkritik

Die Kür besteht nun darin, die gemeinsam erarbeiteten Ergebnisse aus der Aufgabenkritik von der Planungsphase in die Umsetzungsphase zu überführen. Nicht alle Aufgaben können gleichzeitig optimiert werden, nicht alle Aufgaben sind gleich wichtig. Im 4. Teil dieser Reihe dreht sich daher alles um die richtige Priorisierung der Aufgaben und Optimierungspotenziale. 

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