Flexibel und beweglich soll sie sein, schnell auf Markt- und Kundenanforderungen reagieren, Verschwendungen reduzieren und wertschöpfend und sinnstiftend zugleich – ALLE wollen sie, VIELE versuchen sie, aber nur WENIGE beherrschen sie: Die Agile Organisation!

Strukturen sind nicht alles – aber ohne Strukturen ist Alles nichts. Das organisatorische Baumaterial wird durch die agilen Anforderungen neu definiert. Doch wo und wie beginnen? Die Meinungen decken sich mit der Zahl vermeintlicher agiler Experten. Beinahe täglich werden neue Wortschöpfungen kreiert und durchs Dorf getrieben. Man sprintet selbstorganisiert von einer User Story zur nächsten mit dem Ziel, die Definition of Done zu erfüllen. Der Product Owner vertritt die Voice of Customer und priorisiert den Backlog, agile Coaches sind Enabler und führen die interdisziplinären Teams, gerne mobil und digital, an verteilten Orten. New Work halt.

Geschäftsmodelle verändern sich – Organisationsmodelle auch!

Bei all dem Bullshit-Bingo lässt sich jedoch eine Entwicklung nicht mehr zurückdrehen: die Organisationsarbeit wird zunehmend dezentralisiert. Sie wandert in die Linie, direkt ins Tagesgeschäft. Die Mitarbeiter organisieren sich zunehmend selbst.

Auf der Suche nach der organisatorischen Balance

Die Agile Organisation stellt vieles in Frage, rüttelt an bestehenden Strukturen – und doch kann und soll sie funktionierende Systeme nicht ablösen, sondern sinnvoll durch den adäquaten Einsatz agiler Elemente und Methoden ergänzen.

In Teamstrukturen denken und handeln – ohne Organisation geht‘s nicht.

Die gute Nachricht: Agile Organisation funktioniert in jedem Unternehmen und in jeder Branche. Maßgebend für die Ausgestaltung ist neben der Unternehmensgröße, der Länge und Tiefe der Wertschöpfungskette, der situative Kontext, der u.a. durch die Branche, das regulatorische Umfeld und den technologischen Einfluss geprägt ist. So sehen sich bspw. IT-Unternehmen ganz anderen Rahmenbedingungen ausgesetzt als Industrieunternehmen. Während IT-Unternehmen ihre Strukturen an einer kurzzyklischen Releaseplanung ausrichten und agile Methoden und Prinzipien (z.B. Scrum) flächendeckend anwenden können, bewegen sich Industrieunternehmen in einem Spannungsfeld zwischen prozessorientierter Standardisierung und markt- bzw. technologiegetriebener Individualisierung (Industrie 4.0, Losgröße 1 etc.). Zudem ist die organisatorische Ausgestaltung abhängig von den Bereichszielen innerhalb eines Unternehmens, denn Unternehmensbereiche und Abteilungen tragen aufgrund ihrer jeweiligen Positionierung in der Wertschöpfungskette auf unterschiedliche Weise zur Erreichung der Unternehmensziele bei. Was z.B. in der Produktion als effektive und effiziente Organisation gilt, wird im Vertrieb genau gegenteilig wahrgenommen (siehe Bsp. unten).

Die oben gezeigten Beispiele belegen jedoch auch, dass trotz effizienter und effektiver Organisation Opportunitätskosten in Form von Abstimmungskosten und Autonomiekosten entstehen. Die Organisation verursacht Abstimmungskosten, wenn z.B. komplexe Prozesse und Entscheidungen durch kostenintensive Prozessautomatisierung, aufwändige Entscheidungsregeln, tiefe Leitungssysteme und eigens dafür ausgebildete Prozessmanager aufgefangen werden müssen. Autonomiekosten hingegen entstehen bspw. durch Doppelarbeiten und Mehrfachaufgaben aufgrund unterschiedlicher Prozessauslegungen, weil es die Flexibilität der Berater gegenüber den Kunden erfordert. In beiden Fällen werden diese Opportunitätskosten jedoch in Kauf genommen, da die unterschiedliche organisatorische Ausgestaltung in den jeweiligen Bereichen zielführend ist.

Das Grundprinzip Agiler Organisation: So wenig Regelung wie möglich, aber so viel wie nötig!

Abhängig von der Unternehmensgröße und des situativen Kontexts sind nun unterschiedliche agile Spielarten möglich und nötig. In Konzernen sind die Komplexität und der Abstimmungsaufwand höher als in Startups oder kleinen, mittelständischen Unternehmen. Notwendig sind Plattformen bzw. Bereiche, die Fach-know how bündeln und für alle verfügbar machen. Funktionsgruppen mit Vertriebs-, F+E- oder Produktionsfokus übernehmen bspw. diese Aufgaben. Von diesen übergreifenden Standards und dem Fachwissen profitieren wiederum die Thementeams, die sich als sog. cross functional Teams interdisziplinär zusammensetzen und wertschöpfungsorientiert ausrichten (lese auch “Die Mär vom Team”). Die Regeln der Zusammenarbeit, das gemeinsame Leitbild und die strategische Ausrichtung liegen in der Hoheit der Unternehmensleitung. Sie setzt den strategischen Rahmen und leitet die Unternehmensziele ab, die auf die interdisziplinären Teams heruntergebrochen werden. Je nach Komplexität und Regelungsbedarf kann auf eine oder mehrere der oberen Strukturebenen verzichtet werden, wobei der Regelungsbedarf immer bottom up von der Teamebene als kleinste gemeinsame Organisationsform abgeleitet wird.

Es folgen Beispiele aus der Unternehmenspraxis

Quelle: https://spielraum.xing.com/thema/new-work-Award

Quelle: ZOE 01/15

Quelle: Gore; brand eins 11/2009; McK Wissen 08

Quelle: Bayer AG, zfo 03/2013, orgportal-blog 11/2013

Agile Strukturvarianten

Die Beispiele aus der Unternehmenspraxis belegen, dass Agile Organisation in jedem Unternehmen und in jeder Branche funktioniert (siehe untere Abb.). Maßgebend für die agile Ausgestaltung ist neben der Unternehmensgröße und der Wertschöpfungskette der situative Kontext, der durch die voranschreitende Digitalisierung die Möglichkeiten agiler Zusammenarbeit weiter beflügeln wird.

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Quellen-/Bildernachweis:
http://www.brandeins.de/archiv/2007/fehler/die-kollektiv-loesung/