Gar nicht gut! 7 Fettnäpfchen, die ein Agiler Coach tunlichst vermeiden sollte…

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Mein ganz persönliches Agile Manifest Teil 2

(Teil 1: Die 7 Grundregeln für Agile Coachs)

  1. Rollenkonflikte (sind vorprogrammiert): Agile Coachs sollten sich und ihrer Rolle treu bleiben. Viel zu oft gerät man in Versuchung Meinungen oder Erwartungen anderer zu verteidigen, sich zu rechtfertigen. Sicherlich kommen Antworten oft besser an, als Fragen. Tatsächlich wird dadurch jedoch Kommunikation unterbunden. Die Integrität der Rolle bleibt auf der Strecke, wenn stellvertretend für andere Rollenträger Antworten gefunden werden, z.B. für die Rolle des Product Owners, der gerade nicht verfügbar ist. Agile Coachs begeben sich dann sehr schnell auf Glatteis und geraten in die Rechtfertigungsfalle. Agile Coachs haben schon genug Aufgaben zu bewältigen, langweilig wird es auf keinen Fall.

 

  1. Virtuelle Sprechstunde (unpersönliche Emails und der Cc …-Wahnsinn): Im Zweifel wird kommuniziert und zwar direkt und persönlich. Agile Coachs sind idealerweise immer auf ‚stand by‘ – auf Abruf. Ergebnisfokussierung und Selbstorganisation mit einer Prise ‚Prozessbegleitung‘ bitte. Als agiler Coach bin ich immer froh, wenn die Sprint-Planung abgeschlossen ist, User Stories verstanden und Abnahmekriterien (Definitions of Done) akzeptiert wurden. Kann also losgehen, der Sprint. Jedoch beginnt an dieser Stelle erst die eigentliche Arbeit für agile Coachs. Zurücklehnen ist nicht! Denn im Sprint zeigen sich die wahren Qualitäten des agilen Coachings. Agile Coachs blicken gleich durch mehrere Brillen. Zum einen gehört zu ihren Aufgaben, dass das Entwicklungsteam arbeitsfähig bleibt. Regelmäßige ‚Stand up Meetings‘ stellen sicher, dass es keinen zeitlichen Leerlauf gibt, Transparenz wird durch offenen Austausch und Kanban-Boards gewährleistet. Offene Fragen werden direkt mit dem Product Owner geklärt, mit dem agilen Coach als Moderator oder besser gesagt als Mediator. Denn agile Coachs treffen keine eigene Entscheidung bezüglich der Sprintaufgaben und deren Umsetzung, sondern sind lediglich für das Verfahren verantwortlich. Ob und in welcher Form der agile Coach selbst überhaupt inhaltliche Lösungsvorschläge unterbreiten darf, entscheidet nicht er, sondern das gesamte Team. Aber Vorsicht – an dieser Stelle kommt Punkt Nr. 1 wieder ins Spiel.

 

  1. Transparenz mit Dokumentation verwechseln (Papier ist geduldig): Was nicht dokumentiert ist, ist nicht wirksam. Da ist was Wahres dran. Wie häufig werden unnötige Schleifen gedreht, weil es damals zum Zeitpunkt der Entscheidung nicht schriftlich fixiert wurde. Genauso gilt aber auch im agilen Umfeld: So viel Dokumentation wie nötig, so wenig Dokumentation wie möglich! Dafür ist ein (virtueller) Speicher-Ort zu wählen, der für alle ohne große Umwege erreichbar und jederzeit zugänglich ist. Das Zeitalter der ‚Collaboration‘ eröffnet uns unzählige Möglichkeiten. Es sollte nur für alle klar und verbindlich geregelt sein, sonst entsteht schnell Wildwuchs – das große Suchen nach der aktuellsten Version oder dem jüngsten Fotoprotokoll beginnt – und das nervt! Transparenz hingegen geht noch einen Schritt weiter: zusätzlich zur Dokumentation sollte Information und Wissen verständlich, also auch noch nach Wochen nachvollziehbar, vollständig, aktuell und kommunizierbar sein (siehe Punkt Nr. 2). Wir bei ibo z.B. stellen über die Webanwendung ‚Trello‘ (ein virtuelles Kanban-Board) die Transparenz und den Arbeitsfluss sicher, dokumentieren und speichern jedoch (nicht zuletzt aus Datenschutzgründen) zentral auf einem korrespondierenden Netzwerklaufwerk auf unserem Server. Es funktioniert, wenn sich alle daran halten.

 

  1. Aber da steht’s doch! (Na und!): Keine Frage, die Ansprüche und Anforderungen an agile Coachs sind hoch (siehe hierzu auch: Die 7 Grundregeln für agile Coachs). Der Anspruch ‚auf alles eine Antwort zu haben‘ gehört jedoch sicher nicht dazu. ‚Probieren geht über Studieren‘ schon eher. Denn durch Ausprobieren erfährt man am besten, ob etwas funktioniert oder nicht. Es ist besser, etwas in der Praxis zu erproben, als es sich theoretisch herzuleiten, weil es im Lehrbuch steht. Vorgekaute Modelle und Methoden gibt es zu Hauf. Erst beim Ausprobieren und Reflektieren stellt man fest, ob empfohlene Methoden, Modelle und Werkzeuge ‚passen‘, sprich von den Anwendern akzeptiert und tatsächlich auch angewendet werden. Kontinuierliche Verbesserung (KVP) und Trial & Error im Sinne iterativen Vorgehens bedingen einander und sind nicht ohne Grund wesentliche Bestandteile agilen Handelns. Also keine Angst vor sog. ‚but‘ (Aber)-Regeln – soll heißen, auch wenn nicht 1:1 nach Lehrbuch vorgegangen wird, in unserer agilen Praxis funktioniert’s. Wenn ein Kochrezept nicht schmeckt, hat man ja auch keine Skrupel es zu ändern. Ausnahmen bestätigen schließlich die Regel! 😉 Aber Vorsicht: Agilität ist nicht ‚heute so und morgen so‘ oder ‚was interessiert mich mein Geschwätz von gestern‘. Agilität bedeutet beweglich und flexibel zu bleiben und das erfordert Prinzipientreue und Disziplin.

 

  1. Das allwissende Orakel (… oder die Quelle allen Übels?): Vorsicht vor Überheblichkeit und Borniertheit. Auch ein agiler Coach kann (und soll) nicht alles wissen. Zur Teamorientierung gehören immer mindestens zwei. Um ungewollte, informelle Hierarchien zu vermeiden (gewollte, informelle Hierarchien gibt es auch), sollten gerade agile Coachs offen für Feedback und Anregungen sein. Lösungen werden gemeinsam erörtert und einem praktischen ‚Klemmtest‘ unterzogen. Wer sich diese Offenheit bewahrt, bleibt glaubwürdig und akzeptiert. Wer Coaching jedoch als Einbahnstraße wohlwollender Ratschläge versteht, der steht ganz schnell alleine da. Denn es wird über kurz oder lang keinen mehr geben, der sich coachen lässt.

 

  1. Hierarchiefreie Zone (= Chaos und Anarchie): Grundvoraussetzung für eine agile Organisation sind selbstorganisierende, emergente Teamstrukturen (siehe hierzu auch: Die Mär vom Team). Hierarchie und selbstorganisierende Teams schließen sich nicht aus. Mit Komfortzone und Wohlfühlambiente hat die agile Teamkultur jedoch wenig zu tun. Vielmehr ist es ein ‚Kampf mit offenem Visier‘ und mit fairen Mitteln. Soll heißen, transparente Teamperformance ermöglicht Benchmarking zwischen Teams und fördert organisationales Lernen. Führungskräfte sind gut beraten, wenn sie ihre Aufgabe trotz Selbstorganisation weiterhin wahrnehmen und ihren Mitarbeitern Planungssicherheit, einen klaren Führungsstil und transparente Unternehmensziele mitgeben. Klare Kompetenz- und Verantwortungszuteilungen schaffen darüber hinaus Verlässlichkeit und Vertrauen. Auf diese Weise funktionieren z.B. OP-Teams im Krankenhaus, Teams im Flugzeug-Cockpit und Mannschaften im Teamsport. Eine Basketball-Mannschaft hat einen Spielmacher, Flügel- und Center-Spieler. Sie spielen genau auf der Position, die sie am besten beherrschen. Und alle folgen (hoffentlich) der Anweisung ihres (agilen) Coachs und dem gemeinsamen Ziel zu gewinnen. Und falls nicht, werden sie ausgewechselt. Wenn das nicht (agile) Hierarchie ist!

 

  1. Ich habe fertig (FALSCH: setzen, 6!): Wenn agile Organisation konsequent gedacht und gemacht wird, dann haben agile Coachs einen der sichersten (und einen der spannendsten und abwechslungsreichsten) Jobs der Welt. Denn agile Coachs sind nie fertig. Sobald sich dieser Eindruck verfestigt, gilt es gegenzusteuern. Damit die agile Organisationsentwicklung nicht auf halber Strecke verpufft, braucht es ein sinnvolles Maß an Unterstützung und Begleitung. Agile Coachs unterstützen individuell und teamübergreifend dabei, Hindernisse auf dem Weg zu einer agilen Organisation zu identifizieren und zu beseitigen. Reflexions- und Feedbackprozesse müssen angestoßen, Manöverkritik geübt und Arbeitsweisen kontinuierlich angepasst/verbessert werden. Agile Coachs fördern und fordern. Wer eine Aufgabe übernimmt, wird daran gemessen, wie er sie meistert. Das gilt für Product Owner, Entwicklungsteams und Agile Coachs sowie für alle Beteiligten gleichermaßen.

5 Gedanken zu „Gar nicht gut! 7 Fettnäpfchen, die ein Agiler Coach tunlichst vermeiden sollte…

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