Der Kunde ist König – schön wär’s! Die Krux mit der Kundenorientierung!

Der Kunde ist König – wenn’s so einfach wäre! Denn Kunde ist nicht gleich Kunde. Aus Vertriebssicht ist das eindeutig der externe Kunde, der, der bezahlt. Zumal sich die Bereichsziele im Vertrieb idealerweise an den Kundenzielen orientieren, sonst ist der Kunde nämlich weg. Nicht zuletzt werden Vertriebler häufig nach Kundenzufriedenheit und Umsatz bezahlt. Aber wie verhält es sich mit anderen Abteilungen, die keinen direkten Kontakt zu externen Kunden haben? Häufig wird dann der interne Kunde bemüht, denn durch die konsequente Berücksichtigung interner Kundenbedürfnisse lassen sich abteilungsübergreifende Schnittstellen bis zum externen Kunden verknüpfen, zum Wohle aller, des Kunden und des Unternehmens. Soweit die Theorie! In der Praxis stehen interne und externe Kundenbedürfnisse nicht immer in Einklang zueinander, wie das folgende Fallbeispiel zeigt.

Wer ist hier der Kunde?

1. Kunden benennen und spezifizieren

Kunden sind alle Personen, Organisationseinheiten oder Institutionen, die Leistungen (Produkte oder Dienstleistungen) empfangen, unabhängig davon, ob sie diese bezahlen oder nicht. Kunden können nach internen oder externen Kunden unterschieden werden. Alle Personen/Organisationseinheiten innerhalb der Unternehmensgrenze sind interne Kunden. Alle anderen Einheiten außerhalb des betrachteten Unternehmens wie z.B. Dienstleister, Zwischenhändler oder Endkunden werden als externe Kunden bezeichnet.

In unserem Beispiel stellt ein Lagerist im Kommissionierungsprozess Lieferungen für einen OEM zusammen. Vorgelagert ist die Produktion, nachgelagert der Warenausgang.

Wer ist der Kunde

2. Ziele und Bedürfnisse externer und interner Kunden identifizieren

Kundenbedürfnisse

3. Ziele ausbalancieren und priorisieren

Unterschiedliche Kundenerwartungen und -ziele stehen nicht immer in Einklang zueinander. Daher bedarf es einer Instanz (z.B. Prozessverantwortliche, Product Owner, Produktmanager), die den Gesamtprozess und die relevanten internen und externen Kundenbedürfnisse berücksichtigt und ausbalanciert. Zu diesem Zweck ist u.a. die Unterscheidung zwischen komplementären und konfliktionären Zielen erforderlich, um Kundenbedürfnisse ggf. zu priorisieren.

Komplementäre Ziele:
z.B. kurze Durchlaufzeit im Kommissionierungsprozess und hohe Termintreue ggü. dem Endkunden (OEM)

Konfliktionäre Ziele:
Aufgabenbündelung/Stapelverarbeitung versus hohe Termintreue, Schnelligkeit und Flexibilität

Unabhängige Ziele:
Geringe Liegezeiten der Ware,
hohe Produktqualität,
Liefervollständigkeit

Nicht immer entscheiden nur harte Zahlen. Kriterien, die bei der Priorisierung helfen können:

  • Bedeutung des Kunden: Key Account, Umsatzanteil, Umsatzpotential, Kundenhistorie etc.
  • Konkurrenzsituation: Grad der Marktsättigung, Austauschbarkeit / Substituierbarkeit der Produkte / Services, Wettbewerbsintensität etc.
  • Unternehmenssituation (operativ): Kostensituation, Personal-/ Sachmittelausstattung, Fluktuations-/ Krankheitsquote, vertikaler Integrationsgrad der Wertschöpfungskette / Abhängigkeit von Dritten, Standardisierungsgrad / Automatisierungsgrad (Reifegrad Industrie 4.0 in der Intralogistik) etc.
  • Unternehmenssituation (strategisch): Kostenführer vs. Qualitätsführer / Differenzierer, Standardisierung / Automatisierung vs. Individualisierung / Manufakturbetrieb

„You can’t always get what you want!“

😉

In diesem Sinne: Frohes Schaffen!

 

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