Agiles Arbeiten und Ausrichtung am Sinn. Organisation neu gedacht!

Purpose Arbeit! Teil 1 unserer Reihe Sinn im Unternehmen finden und verankern.

Jetzt auch noch Sinn?! Seitdem erscheinen des Bestsellers „Start with why“ ist das Thema Sinn im Management ein starkes Thema. Gekoppelt an die Diskussionen im New Work , Holokratie, die agile Organisation und den „Sinn der Arbeit“. Wir möchten in unserer Reihe etwas Fokus in diese Diskussion bringen und Ihnen unsere Erfahrungen mit der Purpose-Arbeit vorstellen. Beginnen möchte ich hier mit einigen Grundannahmen, um aufzuzeigen, welche Steuerungs- und Ausrichtungsfunktionen Sinn für die Organisation übernehmen kann.

“Companies that fulfill their purpose and responsibilities to stakeholders reap rewards over the long-term.”

Larry Fink, CEO, BlackRock

Was kann die Suche nach dem Purpose und dessen Definition im Unternehmen also leisten, was andere Formen der unternehmensbezogenen Steuerung nicht können? Die Wirtschaftsbücher zu Fragen der Strategie füllen ganze Bibliotheken und doch ist es in der aktuellen Diskussion zur Frage der Ausrichtung der Organisationen der „Sinn“ der als zentrale Steuerungsinstanz benannt wird. Was wiederum kein Wunder ist: Schauen Sie sich ein Organigramm / Org-Chart eines Unternehmens von vor hundert Jahren an. Sie werden keinen Unterschied zu heutigen Organigrammen finden. Wir organisieren Unternehmen wie in den Zeiten in denen wir uns ohne Computer, Internet und Smart Phone organisierten. Von oben nach unten, in voneinander getrennten Einheiten, gesteuert über command and control. In einer Zeit, in der alles simultan mit allem vernetzt ist. Überlegen Sie selbst.

Wir bei ibo haben als holokratisches Unternehmen unsere eigene Erfahrung mit der Purpose Arbeit gemacht und setzen uns immer wieder damit auseinander. Deswegen beschäftigt uns auch die Frage, welche Modelle uns dabei unterstützen, diese Ausrichtung am Sinn nachzuvollziehen und wir setzen uns damit auseinander, welche Unterschiede sich zeigen im Gegensatz zu einer eher klassischen Ausrichtung an Strategie und Zielen.

Warum sprechen wir im Rahmen von Selbstorganisation über Sinn?

Die Diskussion um den „Sinn“ des Unternehmens ist dabei weder neu noch Trend. Diese Frage wird in der wissenschaftlichen Diskussion spätestens seit den 50er Jahren diskutiert und wir zitieren hier gern Peter Drucker: „There is only one valid definition of a business purpose: to  create a customer“ (vgl. Drucker 1954). Entscheidend für die Aktualität des Sinns der Organisation sind die Diskurse um New Work und agiles Management. Insbesondere für selbstorganisierte oder holokratische Organisationen bildet der Purpose die zentrale Orientierung und Steuerungsinstanz, denn hier findet sich in der Regel keine Top Management, welches die Ziele und Ausrichtung des Unternehmens im Rahmen der strategischen Planung vorgibt. Im Gegenteil: Der gemeinsame Purpose ersetzt diese Funktion. Zusätzlich besteht der Anspruch, dass die Arbeit der Menschen in der Organisation Bedeutung hat und eingebunden ist in den Gesamtzweck der Organisation.  Denn im Rahmen dieser Organisationen erfüllt das eigene Tun und Handeln einem bestimmen Sinn und Zweck, und dieser kann nur von den Menschen in dem Unternehmen herauskristallisiert werden und für die Ausrichtung der eigenen Tätigkeiten herangezogen werden. Und eben genau dadurch gewinnt er seine Steuerungs- und Orientierungsfunktion.

Im Kern ist mit der Frage nach dem Sinn und Zweck (Purpose) also die Beantwortung der Frage gemeint, wozu das eigene Unternehmen eigentlich existiert, wem es dient und was sich ändert, wenn das Unternehmen erfolgreich ist. Es geht um das „Why“ der Organisation (vgl. Sinek 2015). Im Unterschied eben zur Frage, welche Produkte und Leistungen angeboten werden und wie diese auf den Markt gebracht werden. Letztlich kann über das Leistungsportfolio und die Distributionsstrategie nur entschieden werden, wen definiert ist, welchen Wert das Unternehmen damit für die Kunden, den Markt und die Gesellschaft schafft. Das diese Ausrichtung wirtschaftlichen Erfolg stiftet zeigen mehrere Untersuchungen von Ernst & Young, der Harvard Business Review oder dem Korn Ferry Institut. Deutlich wird, dass Unternehmen, die „ihre eigene Bestimmung kennen und leben“ (Purposeful Organisations) bis zu 42% bessere Finanzergebnisse vorlegen als Vergleichsgruppen, die das nicht tun (vgl. hierzu Fink/Moeller 2018).

Die Theoriewerkstatt dazu:

Als theoretisches Modell dazu dient die Systemtheorie, denn sie kann die Ordnungs- und Orientierungsfunktion von Sinn am besten erklären (wobei im strengen luhmannsch’en Diktum der akteurslosen Systemtheorie noch Fragen ungeklärt sind – wie sollte es auch anders sein).

Folgt man der Einordnung von Organisationen als soziale Systeme, die aus Entscheidungen bestehen, dann sind alle Organisationen demnach auf Sinn angewiesen, denn der Sinn bietet die Orientierung auf deren Grundlage eine Entscheidung „Sinn macht“ oder eben auch nicht. Mit Sinn wird die Komplexität der Umwelt bearbeitet, in dem Sinne, dass jede Entscheidung anschlussfähig sein muss an eine vorige – oder eine nachfolgende Entscheidung begründet. Konkret heißt das, dass z. B. eine Entscheidung für ein Führungskräfteentwicklungsprogramm oder für den Zukauf eines anderen Unternehmens nur dann getroffen werden kann, wenn sie an die vorigen Entscheidungen („Was heißt bei uns Führung?“, „Wird uns der Zukauf neuen Umsatz generieren?“) anschließt und die nachfolgenden plausibel macht („Agile Führung ist das Ziel!“, „Dieses Produkt werden die Kunden lieben!“). Er gibt also für einzelne Mitglieder die Richtung vor, denn er bildet die Grundlage für das, was in der Organisation entschieden wird.  Sinn übernimmt dabei noch eine weitere zentrale Funktion: Er verbindet die Organisation mit den Menschen darin. Und damit erschließt sich auch der Mehrwert der Purpose Arbeit – eine enge Kopplung und klare Ausrichtung der handelnden Personen an einem gemeinsamen Unternehmenssinn und –zweck (vgl. hierzu Fink/Moeller 2018, Königswieser 2006, Faulstich 2006).

Was leistet diese Arbeit für die Organisation?

Ein klarer Purpose gibt dem Unternehmen und seinen Mitarbeitern somit Klarheit in der Ausrichtung, Identität und Entscheidungshilfe. Er dient als Ankerpunkt für Vision, strategische Vorfahrtsregeln und Ausrichtung. Als eigentlicher KPI ist er kaum geeignet, es wird nicht gelingen, passende Steuerungskennzahlen dafür zu definieren, ohne den Purpose zu entstellen. Als Metrics für das eigene Vorankommen können zum Beispiel Objectives and Key Results definiert werden, die in kurzen Intervallen ausgewertet werden.

Der Purpose dient somit zur konkreten Ausrichtung des Unternehmens und übernimmt Entscheidungsprozessen eine Leitlinienfunktion. In selbstorganisierten und holokratischen Organisationen (agile Organisationen) ersetzt diese Arbeit den Strategieprozess mit Planung, Annahmenbildung und Forecasting, denn agile Organisationen steuern sich über diese Rückkopplung zu Sinn und den damit in Zusammenhang stehenden Maßnahmen, Zielen und Vereinbarungen. Damit sind sie in der Regel flexibler und der beträchtliche Ressourcenaufwand für die aufwändigen Strategieprozesse und sogenannten Managementaufgaben entfällt. Für Organisationen orchestriert der Purpose also die Ausrichtung des Unternehmens, einzelner Teams und von Einzelrollen. Was zum einen die Verbindung der Teams mit der Organisation gewährleistet als zum anderen auch die Definition von Stellenbeschreibungen überflüssig macht. Damit evoziert er ein deutlich selbstverantwortlicheres Handeln aller Akteure im Unternehmen.

In hierarchischen Unternehmen funktioniert die Ausrichtung am Unternehmenspurpose aber genauso, benötigt aber eine andere Anbindung und zusätzliche Implementierungsarbeit, um wirksam zu werden. Zudem wird man nicht umhin kommen das Spannungsfeld von managerialer Verantwortung und Selbstverantwortung in Selbstorganisation / agilen Strukturen zu reflektieren. In der nachstehenden Grafik gehen wir auf wesentliche Unterschiede zwischen Strategieprozess  und –kommunikation in hierarchischen Organisationen und die Purpose Ausrichtung in holokratischen Organisationen ein.

Dimension	Hierarchische Organisation	Holokratische Organisation
Entscheidungsmacht: Wo geht’s lang? Warum tun wir, was wir tun?	Geschäftsführung Vorstand	Mitglieder der Organisation
Kontrollmacht: Wer darf`s kontrollieren?	Linienvorgesetzte, per Delegation damit betraute Personen / Abteilungen	Jedes Mitglied der Organisation
Kommunikationsmacht: Wer darf`s wem sagen?	Führungskräfte in allen Abteilungen müssen mit ihren Mitarbeitern über die Strategie sprechen – sie vermitteln – und ihre Abteilungsziele daran ausrichten	Jeder Kreis und jede Rolle beschreibt für sich den eigenen Beitrag, den der Kreis / die Rolle für den Gesamtpurpose des Unternehmens leistet
Steuerungsfunktion: Wie gewährleisten wir, dass wir auf Kurs sind?	Das Management muss entsprechend der Strategie handeln und Managemententscheidungen strategiekonform begründen. In regelmäßigen Reviews werden von den Beauftragten der Stand und die Abweichung reportet	Alle Entscheidungen und Tätigkeiten innerhalb der Rollen sind auf den Purpose ausgerichtet. In den Tactical und Governance Meetings wird darauf rekurriert bei Bedarf
Strukturierung der Organisation: Wie organisieren wir die strategischen Ziele?	Aufbau von Divisionen, Funktionalbereichen, Abteilungen etc. anhand der Strategie durch zentrale Stellen oder per Delegation ermächtigte (Planung anhand des Zentrums)	Aufbau von zusätzlichen Ressourcen (Kreisen, Zellen, Rollen) ausgehend von den Kreisen anhand des Purpose (flexible Planung anhand der Peripherie; zumeist Kreisen mit Marktnähe)

Wie hier dargestellt, zielt die Steuerungsfunktion des Purpose in selbstorganisierten Organisationen darauf, die Organisation auf Anpassungsfähigkeit hin zu organisieren. Der zentrale Unterschied ist – neben dem Aufbau von Hierarchie, Managementebenen und Führungspositionen, dass die Struktur in „real-time“ durch eben jene Einheiten gestaltet wird, die eine möglichst hohe Marktnähe haben und diese sich wiederum permanent re-organisieren. Damit wird auf das ständige Pendeln zwischen dezentralen und zentralem Organisationsaubau verzichtet, womit die ressourcenbindenden Umstrukturierungen entfallen.

Purpose-Quest: Wie definiert eine Organisation ihren Sinn?

Unserer Erfahrung nach ist es gar nicht so einfach, diesen Sinn zu definieren, damit allen Beteiligten im Unternehmen klar ist, wozu der eigene Beitrag, der tägliche Einsatz und das eigene Engagement eigentlich beiträgt. Was wir dabei immer wieder dabei feststellen ist, dass die Arbeit eine Menge Potenzial, Kraft und Lust bei Menschen auslöst: Sich einbringen, gestalten, aktiv sein und Verantwortung übernehmen. Es geht dabei aber eben auch um Grundüberzeugen, Werte und Identität. Kommunikation ist in diesem Prozess das entscheidende Element.

Im nächsten Teil dieser Serie stellen wir Ihnen unser Vorgehensmodell vor und berichten aus unseren Praxiserfahrungen mit Kunden. Auch wenn es weit darüber hinaus geht, ist ein methodisches Vorgehen. Neugierig geworden? Sprechen Sie uns einfach an oder melden Sie am besten gleich hier für unser kostenfreies Webinar zum Thema am 04.04.2019 an. https://www.ibo.de/nc/seminar/semkrz/WEBOE3%20IBO%201.html