Management by Objectives – Führung durch Zielvereinbarung

Ziele und Zielvereinbarungen sind unentbehrlich für die Unternehmensentwicklung. Über sie wird nachvollziehbar, welchen Weg das Unternehmen einschlägt und wie erfolgreich dieser Weg beschritten wird. Folgender Beitrag findet Antworten auf die wichtigsten Fragen rund um das Thema Management by Objectives.

Auch wenn die Präsentation bereits ein paar Jahre auf dem Buckel hat, so hat sich an der Relevanz und Aktualität des Themas nichts geändert. Entstanden ist sie in Zusammenarbeit mit meinem damaligen Gießener Lehrstuhl-Kollegen Stephan Kraft.

Im Zentrum des Beitrags steht der Zielvereinbarungsprozess. Der erste Teil der Präsentation befasst sich mit der Philosophie des Ansatzes. Der zweite Teil geht auf den Prozess der Zielvereinbarung ein und unterlegt diesen mit ausgewählten Beispielen aus der Praxis (Carl Zeiss, Audi, BMW und Hewlett Packard).

Präsentation Management by Objectives

Organisation ist überall: flache und steile Hierarchien

Eine Leitungsspanne (Span of Control) ist die Anzahl der einer Leitungsstelle direkt zugeordneten Mitarbeiter; dabei ist es unerheblich, ob es sich um Linien- oder um Stabsmitarbeiter handelt.“
(Schmidt, G.: „Organisation – Aufbauorganisatorische Strukturen“, Band 5, 5. Aufl., 2011, S. 130)

Welche Leitungsspanne hat der Strommast?

Blog_Strommast_Leitungsspanne

Hätten Sie’s gewusst?
Geht man von den obersten beiden Spitzen aus (in Unternehmen: Pluralinstanz mit ressortgebundener Geschäftsleitung) existiert eine Leitungsspanne von 12 (unter der Annahme, dass allen nachfolgenden Stellen im weiteren Verlauf keine weiteren Ebenen zugeordnet sind).

…ich gebe zu, kann man u.U. auch anders sehen!

Machen wir es doch mal an einem konkreteren Beispiel fest:

Welche Leitungsspanne hat das Verlagshaus?

Organigramm_eines_Verlags

In diesem Beispiel hat die Verlagsleitung eine Leitunsspanne von 6, der Leiter Auftragsabwicklung hingegen eine Leitungsspanne von 3.
(Schmidt, G.: „Organisation – Aufbauorganisatorische Strukturen“, Band 5, 5. Aufl., 2011, S. 130)

Organisation ist die Antwort – aber was war die Frage?

„Size does matter“ und „small is beautiful“
Organisation ist in Mode – keine Frage. Das ist sie schon immer. Nur was ist die richtige Organisationsform? Darüber streiten sich seit je her nicht nur die Gelehrten. Was immer größer wird, bricht irgendwann unter der eigenen Last zusammen. Was immer klein bleibt läuft Gefahr, von anderen überholt zu werden.

Ein sehr lesenswertes Essay zum geschichtlichen Hintergrund der Großorganisation liefert brandeins unter dem Titel: „Unbekannte Größe“ (Heft 06/2011)

In der Bereichsorganisation spielt die Musik!

Organisations-Controlling verstehen und richtig anwenden.

Organisations-Controlling führt seit vielen Jahren ein Schattendasein im Organisationsmanagement. Und das zu Recht. Die Gründe sind vielfältig. Einerseits lassen sich (re)organisatorische Maßnahmen, die auf die Restrukturierung der Aufbauorganisation abzielen, kaum in monetären Größen messen. Was man quantitativ nicht messen kann, kann man auch nicht steuern. Dieses Totschlagargument zieht fast immer. Das ist aber auch ein alter Hut. Anderseits surfen momentan die meisten Organisatoren auf der Prozessmanagement-Welle. Begriffe und Kennzahlen wie Durchlaufzeiten, Prozesskosten, Prozessvariantenzahlen oder work in process sind auf den ersten Blick greifbarer und ergebnisorientierter als aufbauorganisatorische Effizienzkriterien. In der Tat, versucht man auf einer aggregierten Ebene wie auf der des Organigramms organisatorische Entscheidungen abzuleiten und zu rechtfertigen, dann bleibt es bei Pauschalurteilen und schwammigen Tendenzeinschätzungen (ein Prozessmanager misst ja auch nicht auf der Ebene des Unternehmensprozessmodells die Durchlaufzeit für alle Prozesse). Soll nun alles dezentralisiert in marktnahen Divisionen organisiert werden, weil man sich kundenorientierter aufstellen will oder zentralisiert man alle Querschnittsfunktionen, weil Ressourcen eingespart werden sollen? Ein Organisator der auf diese Fragen geschlossen mit JA oder NEIN antwortet, ist keiner! So hart das auch klingen mag.

Was sich hinter dem Organigramm versteckt! Der Blick hinter die Kulissen!

„Das funktioniert so bei uns nicht! Das geht nicht! Da mach ich nicht mit“, es gibt keinen Organisator, dem das noch nicht von einem Bereichs- oder Abteilungsleiter vorgehalten wurde. Um Reorganisation bzw. Restrukturierungen ziel- und ergebnisorientiert gestalten zu können, braucht es mehr, als das Wissen um die Vor- und Nachteile funktionaler oder divisionaler Ein- und Mehrliniensysteme. Wer haltbare Argumente für die eine oder andere Entscheidung liefern will, muss tiefer in die Unternehmensorganisation eintauchen und hinter die Kulissen blicken, nämlich in die betroffenen (Fach)Bereiche selbst (werfen Sie hierzu auch einen Blick in meinen Beitrag „Organisations-Sparring“). weiterlesen

Warum gute Organisatoren auch gute Produktmanager sind!

… oder: Wie man eine kundenorientierte Organisations-Abteilung aufbaut.

Aus aktuellem Anlass nutze ich die Gelegenheit und berichte an dieser Stelle vom ibo-Trendforum. Unter dem Titel „Strukturen sind nicht alles – aber ohne Strukturen ist Alles nichts!“ gingen die 42 Teilnehmer/innen der Frage nach, was erfolgreiche Organisationsarbeit heute leisten kann und wie sie in der Praxis funktioniert. Die Referenten zeigten die Möglichkeiten und Grenzen organisatorischer Best Practice-Lösungen und was es bedeutet, als Organisator/in kunden- und dienstleistungsorientiert zu denken und zu handeln.

Orga.-Management und Produktmanagement wachsen zusammen!
„Ohne Kunden kein Produkt!“ Dieser Leitsatz gilt ohne Zweifel im Kontakt mit dem Markt und der externen Kundschaft. Aber lässt sich dieser Leitsatz auch auf interne Leistungsbeziehungen übertragen? Immer dann, wenn die erwartete Leistung nicht mit der gelieferten übereinstimmt gibt’s Klärungsbedarf. Bei externen Kunden hagelt es dann oft Beschwerden. Im Extremfall ist der Kunde weg und kauft bei der Konkurrenz. Unternehmensintern gehen die Reaktionen in die gleiche Richtung, werden aber im Gegensatz zum unmittelbaren Marktbezug oft unterschätzt oder gar nicht wahrgenommen. Der interne Kunde wechselt zwar nicht gleich das Unternehmen. Unmut und Frust entstehen trotzdem. Jeder kennt die negative Stimmung, die über das „Radio Flurfunk“ rasend schnell verbreitet wird. Eine weithin beliebte Antwort auf eine Minderleistung ist oft auch: „…dann mach ich es eben selbst.“ Ruckzuck entstehen Wildwuchs, Doppelarbeiten und intransparente Zuständigkeiten. Am Ende bleibt nur noch die Eskalation nach oben, zum Vorstand oder der Geschäftsführung.

Professionelles Organisationsmanagement – Der Blick hinter die Kulissen
Optimale Organisationsstrukturen begünstigen Innovationen, sind flexibel und kundenorientiert. Sie ermöglichen Führungs-, Prozess- und Ressourceneffizienz und fördern den gezielten personellen und technischen Einsatz. Soweit die Theorie! In der Realität durchlaufen Organisationen stabile als auch instabile Phasen. Organisationsentwickler und -berater unterstützen Unternehmen und ihre Mitarbeiter/innen darin, handlungsfähig zu werden und dies auch zu bleiben.

Verfolgen Sie nun meinen Twitter-Mitschnitt vom ibo-Trendforum am 20.06.2013 zu diesem aktiuellen und spannenden Thema. weiterlesen

Wie viel Organisation braucht Ihr Unternehmen?

Die Veränderung und Aufrechterhaltung von Aufbau- und Ablaufbeziehungen stellt hohe Anforderungen an die tägliche Organisationsarbeit. Nach außen sollen Organisationsstrukturen innovativ, flexibel, kooperationsbereit und auf den Kunden ausgerichtet sein. Nach innen sollen Organisationsstrukturen Führungs-, Prozess- und Ressourceneffizienz ermöglichen und konsequent das Humankapital fördern.

Die Typ-Frage
Um eine Antwort auf diese Frage geben zu können, bedarf es zunächst einer Standortbestimmung bezüglich der organisatorischen Gestaltungsbereiche. Tatsächlich treffen Unternehmen permanent Entscheidungen darüber, wie viel Autonomie und/oder Abstimmung erforderlich sind, damit Organisationsstrukturen effizient und effektiv ablaufen. Diese Entscheidungen verursachen jedoch Kosten. Autonomiekosten entstehen bspw. durch Doppelarbeiten, unnötige Rückkopplungen und Unterbrechungen im Wertschöpfungsprozess. Umgekehrt verursacht die Vermeidung dieser Fehlallokationen und Redundanzen durch die Koordination der Abläufe Steuerungsaufwand und somit Abstimmungskosten.

Der optimale Organisationsgrad ist dort erreicht, wo die Summe aus Autonomie- und Abstimmungskosten am geringsten ist. Die Beurteilung der organisatorischen Gestaltungsbereiche liefert erste Ansatzpunkte für eine realistische Einschätzung dieser Kostenverteilung aus struktureller Sicht.

Jeder kann alles werden – Der Talentschuppen Gore!

Sie besitzen Teamgeist, sind kreativ und übernehmen Eigenverantwortung – die Mitarbeiter des Kunststoffherstellers Gore. Wie das funktioniert und mit welchen Wirkungen dies verbunden ist, zeigt der folgende Beitrag.

Der Beitrag mit dem Titel ‚Der Talentschuppen‘ (11. Jg., Heft 11, 2009, S. 61ff.) stammt aus dem Wirtschaftsmagazin ‚brand eins‘ und ist über die Website des Magazins www.brandeins.de (http://www.brandeins.de/archiv/magazin/-d1232a8661/artikel/der-talentschuppen.html) abrufbar.

Der Stoff Goretex ist mittlerweile nicht mehr vom Markt wegzudenken. Er steckt in hunderten von Produkten und wird permanent weiterentwickelt. Die Geschichte seiner Entstehung ist schon spannend genug. Ebenso eindrucksvoll sind jedoch die Art und Weise, wie unorthodox das Unternehmen sich die (Kommunikations-)kultur eines Start-ups bis heute bewahren konnte – und das mit weltweit fast 9000 Mitarbeitern. weiterlesen