Die Agile Organisation – So halten Sie Ihre Unternehmensstruktur in Bewegung!

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Flexibel und beweglich soll sie sein, schnell auf Markt- und Kundenanforderungen reagieren, Verschwendungen reduzieren und wertschöpfend und sinnstiftend zugleich – ALLE wollen sie, VIELE versuchen sie, aber nur WENIGE beherrschen sie: Die Agile Organisation!

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Organisation – die wichtigste Nebensache der Welt, nicht nur für Produktmanager

Das Credo des Organisators: „Es kommt drauf an!“ So auch bei der Wahl der richtigen Produktmanagement-Organisation.

Wie man es dreht und wendet, früher oder später mündet jede Initiative, jede Strategie, jedes Projekt, jeder Prozess in der Frage: „Und, wer macht’s?“ Ohne Organisation keine Organisation. Einer Berufsgruppe, mit der ich mich momentan intensiv befasse, steht genau vor dieser entscheidenden Weichenstellung. Frage 10 Produktmanager nach deren Herausforderungen im Tagesgeschäft und mindestens acht werden die Organisation des Produktmanagements nennen. Fragt man dann, was die entscheidenden Kriterien für die Wahl der richtigen aufbauorganisatorischen Lösung sind, kommt man häufig vom Hundertsten ins Tausendste.

Antworten liefert z.B. das diesjährige ibo Trendforum Produktmanagement in Berlin. Am 24.06.2014 diskutieren dort Top-Referenten, worauf es bei der Gestaltung eines innovativen und Kunden zentrierten Produktmanagements ankommt.

Vom Groben ins Detail heißt Zusammenhänge erkennen.

Übertragen auf das Produktmanagement müsste die Maxime folgendermaßen lauten: Weiterlesen

Aufbauorganisatorische Positionierung 2.0 – User Experience (UX) pur!

Wie im richtigen Leben – man lernt nie aus! Der  VDMA Erfahrungsaustausch Produktmanagement am 23.01.2014 hat wertvolle Erkenntnisse zur Optimierung des Positionierungs-Canvas hervorgebracht (hierzu mein Beitrag „Organisieren Sie sich doch selbst!“). Direktes Teilnehmer-Feedback ist eben unersetzlich. Mal sehen, ob die Änderungen morgen auf der 8. Jahrestagung „Professionelles Produktmanagement im Maschinen- und Anlagenbau“ Wirkung zeigen. Dort werde ich das Positionierungs-Canvas einem weiteren Praxistest unterziehen. Zwischenzeitlich habe ich meinen Ideen freien Lauf gelassen und prüfe mögliche Verwendungsrichtungen. Und auch hier gilt: alles ist im Fluss – ich baue auf Ihr Feedback!

Funktionen und Stellen richtig organisieren

Meine Idee, bei der aufbauorganisatorischen Gestaltung die kleinste organisatorische Einheit, die Stelle, in den Mittelpunkt zu rücken, trägt weiter Früchte. Nach meinem Einsatz beim VDMA habe ich das Positionierungs-Template überarbeitet. Weiterlesen

Die Bayer AG und R-A-F – wie passt das zusammen? Oder „Wofür ist Frau Müller verantwortlich?“

Um allen Spekulationen vorzubeugen: Dies ist ein Beitrag über gute Organisationspraxis. Ein Beitrag über den Wandel von einem Stammhauskonzern in eine Management-Holding und die Etablierung eines erfolgreichen Führungskonzepts.

Eine Organisationsstruktur, die drei formale Beziehungslinien umfasst? Wie soll das gehen? Einlinienorganisation kennt jeder, Matrix mag ja noch halbwegs funktionieren, Tensor ist zum Scheitern verurteilt. So meine Urteile vorweg. Als ich jedoch die zfo (Heft 3/2013) in die Hände bekam, musste ich mich eines Besseren belehren lassen. „Insgesamt hat sich eine Dezentralisierung bewährt“, so titelt das Interview zwischen Ludger Becker, Leiter Corporate Organization bei Bayer, und Prof. Gerhard Schewe von der zfo. Ein sehr interessanter und aufschlussreicher Artikel, wie ich finde. Denn der Wandel vom einstigen starren und trägen Stammhauskonzern zu einer agilen und flexiblen Holding-Struktur scheint gelungen. Seit 2002 entwickelte sich der Bayer Konzern zu einer strategisch geführten Management-Holding. Heute beinhaltet die Konzernführungsgesellschaft Bayer AG Corporate Center, die globale Konzernfunktionen verantworten. Das operative Geschäft verteilt sich auf die drei Teilkonzerne Bayer HealthCare, Bayer CropScience und Bayer MaterialScience. Zudem zählen noch weitere Servicegesellschaften zum Konzern. Weiterlesen

Organisation ist die Antwort – aber was war die Frage?

„Size does matter“ und „small is beautiful“
Organisation ist in Mode – keine Frage. Das ist sie schon immer. Nur was ist die richtige Organisationsform? Darüber streiten sich seit je her nicht nur die Gelehrten. Was immer größer wird, bricht irgendwann unter der eigenen Last zusammen. Was immer klein bleibt läuft Gefahr, von anderen überholt zu werden.

Ein sehr lesenswertes Essay zum geschichtlichen Hintergrund der Großorganisation liefert brandeins unter dem Titel: „Unbekannte Größe“ (Heft 06/2011)

In der Bereichsorganisation spielt die Musik!

Organisations-Controlling verstehen und richtig anwenden.

Organisations-Controlling führt seit vielen Jahren ein Schattendasein im Organisationsmanagement. Und das zu Recht. Die Gründe sind vielfältig. Einerseits lassen sich (re)organisatorische Maßnahmen, die auf die Restrukturierung der Aufbauorganisation abzielen, kaum in monetären Größen messen. Was man quantitativ nicht messen kann, kann man auch nicht steuern. Dieses Totschlagargument zieht fast immer. Das ist aber auch ein alter Hut. Anderseits surfen momentan die meisten Organisatoren auf der Prozessmanagement-Welle. Begriffe und Kennzahlen wie Durchlaufzeiten, Prozesskosten, Prozessvariantenzahlen oder work in process sind auf den ersten Blick greifbarer und ergebnisorientierter als aufbauorganisatorische Effizienzkriterien. In der Tat, versucht man auf einer aggregierten Ebene wie auf der des Organigramms organisatorische Entscheidungen abzuleiten und zu rechtfertigen, dann bleibt es bei Pauschalurteilen und schwammigen Tendenzeinschätzungen (ein Prozessmanager misst ja auch nicht auf der Ebene des Unternehmensprozessmodells die Durchlaufzeit für alle Prozesse). Soll nun alles dezentralisiert in marktnahen Divisionen organisiert werden, weil man sich kundenorientierter aufstellen will oder zentralisiert man alle Querschnittsfunktionen, weil Ressourcen eingespart werden sollen? Ein Organisator der auf diese Fragen geschlossen mit JA oder NEIN antwortet, ist keiner! So hart das auch klingen mag.

Was sich hinter dem Organigramm versteckt! Der Blick hinter die Kulissen!

„Das funktioniert so bei uns nicht! Das geht nicht! Da mach ich nicht mit“, es gibt keinen Organisator, dem das noch nicht von einem Bereichs- oder Abteilungsleiter vorgehalten wurde. Um Reorganisation bzw. Restrukturierungen ziel- und ergebnisorientiert gestalten zu können, braucht es mehr, als das Wissen um die Vor- und Nachteile funktionaler oder divisionaler Ein- und Mehrliniensysteme. Wer haltbare Argumente für die eine oder andere Entscheidung liefern will, muss tiefer in die Unternehmensorganisation eintauchen und hinter die Kulissen blicken, nämlich in die betroffenen (Fach)Bereiche selbst (werfen Sie hierzu auch einen Blick in meinen Beitrag „Organisations-Sparring“). Weiterlesen