Flexibel und beweglich soll sie sein, schnell auf Markt- und Kundenanforderungen reagieren, Verschwendungen reduzieren und wertschöpfend und sinnstiftend zugleich – ALLE wollen sie, VIELE versuchen sie, aber nur WENIGE beherrschen sie: Die Agile Organisation!
Organisations-Controlling verstehen und richtig anwenden.
Organisations-Controlling führt seit vielen Jahren ein Schattendasein im Organisationsmanagement. Und das zu Recht. Die Gründe sind vielfältig. Einerseits lassen sich (re)organisatorische Maßnahmen, die auf die Restrukturierung der Aufbauorganisation abzielen, kaum in monetären Größen messen. Was man quantitativ nicht messen kann, kann man auch nicht steuern. Dieses Totschlagargument zieht fast immer. Das ist aber auch ein alter Hut. Anderseits surfen momentan die meisten Organisatoren auf der Prozessmanagement-Welle. Begriffe und Kennzahlen wie Durchlaufzeiten, Prozesskosten, Prozessvariantenzahlen oder work in process sind auf den ersten Blick greifbarer und ergebnisorientierter als aufbauorganisatorische Effizienzkriterien. In der Tat, versucht man auf einer aggregierten Ebene wie auf der des Organigramms organisatorische Entscheidungen abzuleiten und zu rechtfertigen, dann bleibt es bei Pauschalurteilen und schwammigen Tendenzeinschätzungen (ein Prozessmanager misst ja auch nicht auf der Ebene des Unternehmensprozessmodells die Durchlaufzeit für alle Prozesse). Soll nun alles dezentralisiert in marktnahen Divisionen organisiert werden, weil man sich kundenorientierter aufstellen will oder zentralisiert man alle Querschnittsfunktionen, weil Ressourcen eingespart werden sollen? Ein Organisator der auf diese Fragen geschlossen mit JA oder NEIN antwortet, ist keiner! So hart das auch klingen mag.
Was sich hinter dem Organigramm versteckt! Der Blick hinter die Kulissen!
„Das funktioniert so bei uns nicht! Das geht nicht! Da mach ich nicht mit“, es gibt keinen Organisator, dem das noch nicht von einem Bereichs- oder Abteilungsleiter vorgehalten wurde. Um Reorganisation bzw. Restrukturierungen ziel- und ergebnisorientiert gestalten zu können, braucht es mehr, als das Wissen um die Vor- und Nachteile funktionaler oder divisionaler Ein- und Mehrliniensysteme. Wer haltbare Argumente für die eine oder andere Entscheidung liefern will, muss tiefer in die Unternehmensorganisation eintauchen und hinter die Kulissen blicken, nämlich in die betroffenen (Fach)Bereiche selbst (werfen Sie hierzu auch einen Blick in meinen Beitrag „Organisations-Sparring“). Weiterlesen
Sie besitzen Teamgeist, sind kreativ und übernehmen Eigenverantwortung – die Mitarbeiter des Kunststoffherstellers Gore. Wie das funktioniert und mit welchen Wirkungen dies verbunden ist, zeigt der folgende Beitrag.
Der Beitrag mit dem Titel ‚Der Talentschuppen‘ (11. Jg., Heft 11, 2009, S. 61ff.) stammt aus dem Wirtschaftsmagazin ‚brand eins‘ und ist über die Website des Magazins www.brandeins.de (http://www.brandeins.de/archiv/magazin/-d1232a8661/artikel/der-talentschuppen.html) abrufbar.
Der Stoff Goretex ist mittlerweile nicht mehr vom Markt wegzudenken. Er steckt in hunderten von Produkten und wird permanent weiterentwickelt. Die Geschichte seiner Entstehung ist schon spannend genug. Ebenso eindrucksvoll sind jedoch die Art und Weise, wie unorthodox das Unternehmen sich die (Kommunikations-)kultur eines Start-ups bis heute bewahren konnte – und das mit weltweit fast 9000 Mitarbeitern. Weiterlesen