Podcastfolge Hierarchie adé

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Nach der 2014 erfolgreich gestarteten Staffel 1 der Arbeitsphilosophen zum Thema „Die Zukunft der ‚Arbeit“ läuft aktuell die 2. Staffel. Quasi sprintmäßig gibt es nun im Monatsrythmus getaktet Schwerpunktthemen. Für mich war der goldene Oktober besonders hörenswert. Unter dem Motto Hierarchie adé redet Frank Eilers mit verschiedenen Experten über Themen wie Schwarmorganisation, Netzwerkorganisationen, Dezentralisierung oder Formen der Selbstorganisation.

In der ersten Episode erklärt Frank Eilers anhand des Paradebeispiels buurtzorg aus dem Buch Reinventing Organizations von Fredric Laloux wie ein hierarchieloses Unternehmen mit mittlerweile über 10.000 Krankenpfleger sehr erfolgreich funktioniert. Wie die 70-köpfige Alois Heiler GmbH von einem hierarchischen zu einer sehr dezentralen Organisation ohne Führungskräfte transferiert ist erfährt man im 2. Interview mit Gebhard Borck .

Beim Blick über den Tellerrand lernen wir in Episode 3 von den Ameisenvölkern wie sie ihre sehr großen flachen Organisationen über Millionen von Jahren perfektioniert haben. Obwohl sie nach Kasten spezialisiert sind gibt es kein Silodenken. Sie handeln nach Istinkt und verfolgen stur den Auftrag den sie von der Natur bekommen haben. Philipp Preuss führt deshalb die Machtkämpfe und Bereichsegoismen wie wir sie aus unseren Hierarchien kennen auf die menschliche Fähigkeit denken und entscheiden zu können zurück. Beim Hören kamen mir hier Analogien zur Holokratie in den Sinn. Denn diese von Brian Robertson entwickelten Organisationsform basiert  unter anderem auf autonome Rollen und Kreise und der Trennung von Rolle und Mensch. Mehr hierzu habe ich in meinem letzten prozessfenster-blog Darum gelingt Prozessverantwortung besser in der Holokratie geschrieben. Interessant finde ich an der Schwarmorganisation der Ameisen auch noch, dass sie nach Lean-Prinzipien wie Pull-Prinzip oder KVP zusammen arbeiten und kommunizieren.

In der vierten Episode interviewt Frank Eilers 4 Experten, die kurze Statements zu den Themen wie Hierarchie adé, Schwarmorganisation, Netzwerkorganisationen, Dezentralisierung oder Formen der Selbstorganisation geben. Wenn man nur wenig Zeit hat könnte man meiner Meinung nach auf die letzte Episode am ehesten verzichten, die ersten drei Folgen finde ich sehr hörenswert.

Gar nicht gut! 7 Fettnäpfchen, die ein Agiler Coach tunlichst vermeiden sollte…

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Mein ganz persönliches Agile Manifest Teil 2

(Teil 1: Die 7 Grundregeln für Agile Coachs)

  1. Rollenkonflikte (sind vorprogrammiert): Agile Coachs sollten sich und ihrer Rolle treu bleiben. Viel zu oft gerät man in Versuchung Meinungen oder Erwartungen anderer zu verteidigen, sich zu rechtfertigen. Sicherlich kommen Antworten oft besser an, als Fragen. Tatsächlich wird dadurch jedoch Kommunikation unterbunden. Die Integrität der Rolle bleibt auf der Strecke, wenn stellvertretend für andere Rollenträger Antworten gefunden werden, z.B. für die Rolle des Product Owners, der gerade nicht verfügbar ist. Agile Coachs begeben sich dann sehr schnell auf Glatteis und geraten in die Rechtfertigungsfalle. Agile Coachs haben schon genug Aufgaben zu bewältigen, langweilig wird es auf keinen Fall.

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Die 7 Grundregeln für Agile Coachs – Mein ganz persönliches Manifest!

Concept of business strategy and planning - front view of male hand placing and positioning wooden blocks in various structures.

Die agile Sonnenseite

Flache Hierarchien, Selbstorganisation und Generation Y sind in – formale Hierarchien, Stellenbeschreibungen und Organigramme (mal wieder) out (#nextland Management Trends). Man bekommt schon fast ein schlechtes Gewissen, wenn das eigene Unternehmen noch nicht auf der agilen Welle surft, in Backlogs, Sprints, Reviews und Retros denkt. Die dazu passenden Rollen werden gleich mitgeliefert: Product Owner, Scrum Master und Entwicklungsteams ersetzen historisch gewachsene Funktionen und Positionen. Die Vorteile liegen auf der Hand: Künstlich eingezogene Leitungsebenen, Abteilungsgrenzen und unnötige Schnittstellen gehören der Vergangenheit an. weiterlesen

Die Mär vom Team

Für die einen stehen Teams für Chaos, Angst, schwache Führungskräfte und Verschwendung. Für andere stehen flache Hierarchien und teilautonome Teamstrukturen weiterhin hoch im Kurs. Was denn nun?

Feststeht: Team ist nicht gleich Team. Dieser Begriff ist längst zum Buzzword verkommen. Dabei hält sich die Idee von Peter F. Drucker weiterhin hartnäckig. In einer Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft wie der unseren ist es besser zusammenzuarbeiten und Know how zu teilen als es für sich zu behalten. Streng nach dem Motto 1+1=3. Autoritäre, kantige Hierarchien stören da nur. Andererseits, wenn jeder an sich selbst denkt, ist auch an alle gedacht! Keine Gleichmacherei, kein Durchschnitt mehr. Kein Nivellieren der eigenen herausragenden Leistung.

Egoist sagen da viele. Für Teamexperten und Managementberater wie z.B. Reinhard K. Sprenger ist das jedoch die Grundvoraussetzung für erfolgreiche Teamstrukturen. Hierarchie und autonome Teams schließen sich nicht aus. Was Toyota seit den sechziger Jahren perfektionierte, haben andere vergebens versucht: autonome Teams, die Probleme schneller lösen als funktionale Spezialisten. Mit dem Wohlfühlambiente gemeinhin verstandener Teamkultur hat das jedoch wenig zu tun. Führungskräfte sind gut beraten, wenn sie ihre Aufgabe trotz Teamstrukturen weiterhin wahrnehmen und ihren Mitarbeitern Planungssicherheit, einen klaren Führungsstil und transparente Unternehmensziele mitgeben. Jeder tut das, was er am besten kann. Klare Kompetenz- und Verantwortungszuteilungen schaffen darüber hinaus Verlässlichkeit und Vertrauen. Auf diese Weise funktionieren z.B. OP-Teams im Krankenhaus und Teams im Flugzeug-Cockpit. Bei Mannschaften im Teamsport läuft es genauso. Eine Basketball-Mannschaft hat einen Spielmacher, Flügel- und Center-Spieler. Sie spielen genau auf der Position, die sie am besten beherrschen. Und alle folgen (hoffentlich) der Anweisung ihres Trainers und dem gemeinsamen Ziel zu gewinnen. Und falls nicht, werden sie ausgewechselt. Wenn das nicht Hierarchie ist!

Wer tiefer in das Thema einsteigen möchte, dem empfehle ich den folgenden brandeins-Artikel „Du und das Team“

Dieser Beitrag ist Teil der Blogparade: http://www.das-unternehmerhandbuch.de/2013/09/05/blogparade-zur-sache-chef/

Jetzt mitmachen – Blogparade
„Zur Sache, Chef!“ im Unternehmerhandbuch

Management by Objectives – Führung durch Zielvereinbarung

Ziele und Zielvereinbarungen sind unentbehrlich für die Unternehmensentwicklung. Über sie wird nachvollziehbar, welchen Weg das Unternehmen einschlägt und wie erfolgreich dieser Weg beschritten wird. Folgender Beitrag findet Antworten auf die wichtigsten Fragen rund um das Thema Management by Objectives.

Auch wenn die Präsentation bereits ein paar Jahre auf dem Buckel hat, so hat sich an der Relevanz und Aktualität des Themas nichts geändert. Entstanden ist sie in Zusammenarbeit mit meinem damaligen Gießener Lehrstuhl-Kollegen Stephan Kraft.

Im Zentrum des Beitrags steht der Zielvereinbarungsprozess. Der erste Teil der Präsentation befasst sich mit der Philosophie des Ansatzes. Der zweite Teil geht auf den Prozess der Zielvereinbarung ein und unterlegt diesen mit ausgewählten Beispielen aus der Praxis (Carl Zeiss, Audi, BMW und Hewlett Packard).

Präsentation Management by Objectives

Organisation ist überall: flache und steile Hierarchien

Eine Leitungsspanne (Span of Control) ist die Anzahl der einer Leitungsstelle direkt zugeordneten Mitarbeiter; dabei ist es unerheblich, ob es sich um Linien- oder um Stabsmitarbeiter handelt.“
(Schmidt, G.: „Organisation – Aufbauorganisatorische Strukturen“, Band 5, 5. Aufl., 2011, S. 130)

Welche Leitungsspanne hat der Strommast?

Blog_Strommast_Leitungsspanne

Hätten Sie’s gewusst?
Geht man von den obersten beiden Spitzen aus (in Unternehmen: Pluralinstanz mit ressortgebundener Geschäftsleitung) existiert eine Leitungsspanne von 12 (unter der Annahme, dass allen nachfolgenden Stellen im weiteren Verlauf keine weiteren Ebenen zugeordnet sind).

…ich gebe zu, kann man u.U. auch anders sehen!

Machen wir es doch mal an einem konkreteren Beispiel fest:

Welche Leitungsspanne hat das Verlagshaus?

Organigramm_eines_Verlags

In diesem Beispiel hat die Verlagsleitung eine Leitunsspanne von 6, der Leiter Auftragsabwicklung hingegen eine Leitungsspanne von 3.
(Schmidt, G.: „Organisation – Aufbauorganisatorische Strukturen“, Band 5, 5. Aufl., 2011, S. 130)