Die Bayer AG und R-A-F – wie passt das zusammen? Oder „Wofür ist Frau Müller verantwortlich?“

Um allen Spekulationen vorzubeugen: Dies ist ein Beitrag über gute Organisationspraxis. Ein Beitrag über den Wandel von einem Stammhauskonzern in eine Management-Holding und die Etablierung eines erfolgreichen Führungskonzepts.

Eine Organisationsstruktur, die drei formale Beziehungslinien umfasst? Wie soll das gehen? Einlinienorganisation kennt jeder, Matrix mag ja noch halbwegs funktionieren, Tensor ist zum Scheitern verurteilt. So meine Urteile vorweg. Als ich jedoch die zfo (Heft 3/2013) in die Hände bekam, musste ich mich eines Besseren belehren lassen. „Insgesamt hat sich eine Dezentralisierung bewährt“, so titelt das Interview zwischen Ludger Becker, Leiter Corporate Organization bei Bayer, und Prof. Gerhard Schewe von der zfo. Ein sehr interessanter und aufschlussreicher Artikel, wie ich finde. Denn der Wandel vom einstigen starren und trägen Stammhauskonzern zu einer agilen und flexiblen Holding-Struktur scheint gelungen. Seit 2002 entwickelte sich der Bayer Konzern zu einer strategisch geführten Management-Holding. Heute beinhaltet die Konzernführungsgesellschaft Bayer AG Corporate Center, die globale Konzernfunktionen verantworten. Das operative Geschäft verteilt sich auf die drei Teilkonzerne Bayer HealthCare, Bayer CropScience und Bayer MaterialScience. Zudem zählen noch weitere Servicegesellschaften zum Konzern. Weiterlesen

Die Mär vom Team

Für die einen stehen Teams für Chaos, Angst, schwache Führungskräfte und Verschwendung. Für andere stehen flache Hierarchien und teilautonome Teamstrukturen weiterhin hoch im Kurs. Was denn nun?

Feststeht: Team ist nicht gleich Team. Dieser Begriff ist längst zum Buzzword verkommen. Dabei hält sich die Idee von Peter F. Drucker weiterhin hartnäckig. In einer Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft wie der unseren ist es besser zusammenzuarbeiten und Know how zu teilen als es für sich zu behalten. Streng nach dem Motto 1+1=3. Autoritäre, kantige Hierarchien stören da nur. Andererseits, wenn jeder an sich selbst denkt, ist auch an alle gedacht! Keine Gleichmacherei, kein Durchschnitt mehr. Kein Nivellieren der eigenen herausragenden Leistung.

Egoist sagen da viele. Für Teamexperten und Managementberater wie z.B. Reinhard K. Sprenger ist das jedoch die Grundvoraussetzung für erfolgreiche Teamstrukturen. Hierarchie und autonome Teams schließen sich nicht aus. Was Toyota seit den sechziger Jahren perfektionierte, haben andere vergebens versucht: autonome Teams, die Probleme schneller lösen als funktionale Spezialisten. Mit dem Wohlfühlambiente gemeinhin verstandener Teamkultur hat das jedoch wenig zu tun. Führungskräfte sind gut beraten, wenn sie ihre Aufgabe trotz Teamstrukturen weiterhin wahrnehmen und ihren Mitarbeitern Planungssicherheit, einen klaren Führungsstil und transparente Unternehmensziele mitgeben. Jeder tut das, was er am besten kann. Klare Kompetenz- und Verantwortungszuteilungen schaffen darüber hinaus Verlässlichkeit und Vertrauen. Auf diese Weise funktionieren z.B. OP-Teams im Krankenhaus und Teams im Flugzeug-Cockpit. Bei Mannschaften im Teamsport läuft es genauso. Eine Basketball-Mannschaft hat einen Spielmacher, Flügel- und Center-Spieler. Sie spielen genau auf der Position, die sie am besten beherrschen. Und alle folgen (hoffentlich) der Anweisung ihres Trainers und dem gemeinsamen Ziel zu gewinnen. Und falls nicht, werden sie ausgewechselt. Wenn das nicht Hierarchie ist!

Wer tiefer in das Thema einsteigen möchte, dem empfehle ich den folgenden brandeins-Artikel „Du und das Team“

Dieser Beitrag ist Teil der Blogparade: http://www.das-unternehmerhandbuch.de/2013/09/05/blogparade-zur-sache-chef/

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„Zur Sache, Chef!“ im Unternehmerhandbuch

Organisation ist überall: flache und steile Hierarchien

Eine Leitungsspanne (Span of Control) ist die Anzahl der einer Leitungsstelle direkt zugeordneten Mitarbeiter; dabei ist es unerheblich, ob es sich um Linien- oder um Stabsmitarbeiter handelt.“
(Schmidt, G.: „Organisation – Aufbauorganisatorische Strukturen“, Band 5, 5. Aufl., 2011, S. 130)

Welche Leitungsspanne hat der Strommast?

Blog_Strommast_Leitungsspanne

Hätten Sie’s gewusst?
Geht man von den obersten beiden Spitzen aus (in Unternehmen: Pluralinstanz mit ressortgebundener Geschäftsleitung) existiert eine Leitungsspanne von 12 (unter der Annahme, dass allen nachfolgenden Stellen im weiteren Verlauf keine weiteren Ebenen zugeordnet sind).

…ich gebe zu, kann man u.U. auch anders sehen!

Machen wir es doch mal an einem konkreteren Beispiel fest:

Welche Leitungsspanne hat das Verlagshaus?

Organigramm_eines_Verlags

In diesem Beispiel hat die Verlagsleitung eine Leitunsspanne von 6, der Leiter Auftragsabwicklung hingegen eine Leitungsspanne von 3.
(Schmidt, G.: „Organisation – Aufbauorganisatorische Strukturen“, Band 5, 5. Aufl., 2011, S. 130)

Organisation ist die Antwort – aber was war die Frage?

„Size does matter“ und „small is beautiful“
Organisation ist in Mode – keine Frage. Das ist sie schon immer. Nur was ist die richtige Organisationsform? Darüber streiten sich seit je her nicht nur die Gelehrten. Was immer größer wird, bricht irgendwann unter der eigenen Last zusammen. Was immer klein bleibt läuft Gefahr, von anderen überholt zu werden.

Ein sehr lesenswertes Essay zum geschichtlichen Hintergrund der Großorganisation liefert brandeins unter dem Titel: „Unbekannte Größe“ (Heft 06/2011)

Warum gute Organisatoren auch gute Produktmanager sind!

… oder: Wie man eine kundenorientierte Organisations-Abteilung aufbaut.

Aus aktuellem Anlass nutze ich die Gelegenheit und berichte an dieser Stelle vom ibo-Trendforum. Unter dem Titel „Strukturen sind nicht alles – aber ohne Strukturen ist Alles nichts!“ gingen die 42 Teilnehmer/innen der Frage nach, was erfolgreiche Organisationsarbeit heute leisten kann und wie sie in der Praxis funktioniert. Die Referenten zeigten die Möglichkeiten und Grenzen organisatorischer Best Practice-Lösungen und was es bedeutet, als Organisator/in kunden- und dienstleistungsorientiert zu denken und zu handeln.

Orga.-Management und Produktmanagement wachsen zusammen!
„Ohne Kunden kein Produkt!“ Dieser Leitsatz gilt ohne Zweifel im Kontakt mit dem Markt und der externen Kundschaft. Aber lässt sich dieser Leitsatz auch auf interne Leistungsbeziehungen übertragen? Immer dann, wenn die erwartete Leistung nicht mit der gelieferten übereinstimmt gibt’s Klärungsbedarf. Bei externen Kunden hagelt es dann oft Beschwerden. Im Extremfall ist der Kunde weg und kauft bei der Konkurrenz. Unternehmensintern gehen die Reaktionen in die gleiche Richtung, werden aber im Gegensatz zum unmittelbaren Marktbezug oft unterschätzt oder gar nicht wahrgenommen. Der interne Kunde wechselt zwar nicht gleich das Unternehmen. Unmut und Frust entstehen trotzdem. Jeder kennt die negative Stimmung, die über das „Radio Flurfunk“ rasend schnell verbreitet wird. Eine weithin beliebte Antwort auf eine Minderleistung ist oft auch: „…dann mach ich es eben selbst.“ Ruckzuck entstehen Wildwuchs, Doppelarbeiten und intransparente Zuständigkeiten. Am Ende bleibt nur noch die Eskalation nach oben, zum Vorstand oder der Geschäftsführung.

Professionelles Organisationsmanagement – Der Blick hinter die Kulissen
Optimale Organisationsstrukturen begünstigen Innovationen, sind flexibel und kundenorientiert. Sie ermöglichen Führungs-, Prozess- und Ressourceneffizienz und fördern den gezielten personellen und technischen Einsatz. Soweit die Theorie! In der Realität durchlaufen Organisationen stabile als auch instabile Phasen. Organisationsentwickler und -berater unterstützen Unternehmen und ihre Mitarbeiter/innen darin, handlungsfähig zu werden und dies auch zu bleiben.

Verfolgen Sie nun meinen Twitter-Mitschnitt vom ibo-Trendforum am 20.06.2013 zu diesem aktiuellen und spannenden Thema. Weiterlesen

Wie viel Organisation braucht Ihr Unternehmen?

Die Veränderung und Aufrechterhaltung von Aufbau- und Ablaufbeziehungen stellt hohe Anforderungen an die tägliche Organisationsarbeit. Nach außen sollen Organisationsstrukturen innovativ, flexibel, kooperationsbereit und auf den Kunden ausgerichtet sein. Nach innen sollen Organisationsstrukturen Führungs-, Prozess- und Ressourceneffizienz ermöglichen und konsequent das Humankapital fördern.

Die Typ-Frage
Um eine Antwort auf diese Frage geben zu können, bedarf es zunächst einer Standortbestimmung bezüglich der organisatorischen Gestaltungsbereiche. Tatsächlich treffen Unternehmen permanent Entscheidungen darüber, wie viel Autonomie und/oder Abstimmung erforderlich sind, damit Organisationsstrukturen effizient und effektiv ablaufen. Diese Entscheidungen verursachen jedoch Kosten. Autonomiekosten entstehen bspw. durch Doppelarbeiten, unnötige Rückkopplungen und Unterbrechungen im Wertschöpfungsprozess. Umgekehrt verursacht die Vermeidung dieser Fehlallokationen und Redundanzen durch die Koordination der Abläufe Steuerungsaufwand und somit Abstimmungskosten.

Der optimale Organisationsgrad ist dort erreicht, wo die Summe aus Autonomie- und Abstimmungskosten am geringsten ist. Die Beurteilung der organisatorischen Gestaltungsbereiche liefert erste Ansatzpunkte für eine realistische Einschätzung dieser Kostenverteilung aus struktureller Sicht.

Jeder kann alles werden – Der Talentschuppen Gore!

Sie besitzen Teamgeist, sind kreativ und übernehmen Eigenverantwortung – die Mitarbeiter des Kunststoffherstellers Gore. Wie das funktioniert und mit welchen Wirkungen dies verbunden ist, zeigt der folgende Beitrag.

Der Beitrag mit dem Titel ‚Der Talentschuppen‘ (11. Jg., Heft 11, 2009, S. 61ff.) stammt aus dem Wirtschaftsmagazin ‚brand eins‘ und ist über die Website des Magazins www.brandeins.de (http://www.brandeins.de/archiv/magazin/-d1232a8661/artikel/der-talentschuppen.html) abrufbar.

Der Stoff Goretex ist mittlerweile nicht mehr vom Markt wegzudenken. Er steckt in hunderten von Produkten und wird permanent weiterentwickelt. Die Geschichte seiner Entstehung ist schon spannend genug. Ebenso eindrucksvoll sind jedoch die Art und Weise, wie unorthodox das Unternehmen sich die (Kommunikations-)kultur eines Start-ups bis heute bewahren konnte – und das mit weltweit fast 9000 Mitarbeitern. Weiterlesen