Gar nicht gut! 7 Fettnäpfchen, die ein Agiler Coach tunlichst vermeiden sollte…

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Mein ganz persönliches Agile Manifest Teil 2

(Teil 1: Die 7 Grundregeln für Agile Coachs)

  1. Rollenkonflikte (sind vorprogrammiert): Agile Coachs sollten sich und ihrer Rolle treu bleiben. Viel zu oft gerät man in Versuchung Meinungen oder Erwartungen anderer zu verteidigen, sich zu rechtfertigen. Sicherlich kommen Antworten oft besser an, als Fragen. Tatsächlich wird dadurch jedoch Kommunikation unterbunden. Die Integrität der Rolle bleibt auf der Strecke, wenn stellvertretend für andere Rollenträger Antworten gefunden werden, z.B. für die Rolle des Product Owners, der gerade nicht verfügbar ist. Agile Coachs begeben sich dann sehr schnell auf Glatteis und geraten in die Rechtfertigungsfalle. Agile Coachs haben schon genug Aufgaben zu bewältigen, langweilig wird es auf keinen Fall.

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Die ‚Highlands of Agility‘ und das ‚Valley of Design Thinking‘ – die Landkarte der Management Trends!

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„Wer immer tut, was er schon kann, bleibt immer das, was er schon ist.“ (Henry Ford)

Es wird auch in Zukunft immer Pfade geben, die noch nicht befahren oder ausgetreten sind. Trauen Sie sich und gehen Sie auf Entdeckungsreise! Viel Vergnügen!

#Nextland: Auf zu neuen Ufern

Die Landkarte der Management Trends – gesehen auf harvardbusinessmanager.de

„Was bin ich?“ oder „Welches Schweinderl hätten S’ denn gern?“

„Wer Angst vor Veränderungen hat, sollte nicht Organisator werden.“

Organisatoren/innen hätten die 50 DM in der Rate-Show mit Robert Lembke ohne Zweifel sicher gehabt. Machen Sie mal eine typische Handbewegung oder beschreiben Sie Ihren Arbeitsplatz. Gar nicht so einfach, oder? Die Palette an Aufgaben, die Organisatoren heute beherrschen müssen, ist in den Jahren sicherlich nicht kleiner geworden. Im Gegenteil, in Gesprächen mit Seminarteilnehmern wird mir immer wieder die große Bandbreite an Fähigkeiten bewusst, die heutzutage Organisatoren abverlangt wird. Dabei ist nicht entscheidend, ob die Stellen- oder Rollenbezeichnung tatsächlich den Titel „Organisator/in“ trägt, oder ob sie innerhalb einer Organisationsabteilung oder in einer anderen Funktion tätig sind. Entscheidend ist einzig und alleine das Aufgabenspektrum, mit dem sie betraut sind. Weiterlesen

In der Bereichsorganisation spielt die Musik!

Organisations-Controlling verstehen und richtig anwenden.

Organisations-Controlling führt seit vielen Jahren ein Schattendasein im Organisationsmanagement. Und das zu Recht. Die Gründe sind vielfältig. Einerseits lassen sich (re)organisatorische Maßnahmen, die auf die Restrukturierung der Aufbauorganisation abzielen, kaum in monetären Größen messen. Was man quantitativ nicht messen kann, kann man auch nicht steuern. Dieses Totschlagargument zieht fast immer. Das ist aber auch ein alter Hut. Anderseits surfen momentan die meisten Organisatoren auf der Prozessmanagement-Welle. Begriffe und Kennzahlen wie Durchlaufzeiten, Prozesskosten, Prozessvariantenzahlen oder work in process sind auf den ersten Blick greifbarer und ergebnisorientierter als aufbauorganisatorische Effizienzkriterien. In der Tat, versucht man auf einer aggregierten Ebene wie auf der des Organigramms organisatorische Entscheidungen abzuleiten und zu rechtfertigen, dann bleibt es bei Pauschalurteilen und schwammigen Tendenzeinschätzungen (ein Prozessmanager misst ja auch nicht auf der Ebene des Unternehmensprozessmodells die Durchlaufzeit für alle Prozesse). Soll nun alles dezentralisiert in marktnahen Divisionen organisiert werden, weil man sich kundenorientierter aufstellen will oder zentralisiert man alle Querschnittsfunktionen, weil Ressourcen eingespart werden sollen? Ein Organisator der auf diese Fragen geschlossen mit JA oder NEIN antwortet, ist keiner! So hart das auch klingen mag.

Was sich hinter dem Organigramm versteckt! Der Blick hinter die Kulissen!

„Das funktioniert so bei uns nicht! Das geht nicht! Da mach ich nicht mit“, es gibt keinen Organisator, dem das noch nicht von einem Bereichs- oder Abteilungsleiter vorgehalten wurde. Um Reorganisation bzw. Restrukturierungen ziel- und ergebnisorientiert gestalten zu können, braucht es mehr, als das Wissen um die Vor- und Nachteile funktionaler oder divisionaler Ein- und Mehrliniensysteme. Wer haltbare Argumente für die eine oder andere Entscheidung liefern will, muss tiefer in die Unternehmensorganisation eintauchen und hinter die Kulissen blicken, nämlich in die betroffenen (Fach)Bereiche selbst (werfen Sie hierzu auch einen Blick in meinen Beitrag „Organisations-Sparring“). Weiterlesen