Die Angst der Mitarbeiter vor der Personalbemessung! Aus dem Tagebuch eines Organisators.

Tauchen Sie ein in das Projekt Personalbemessung.

Schon gehört?!

Brigitte_W-150x150„Auf den Gängen spricht sich rum, dass massiv Leute abgebaut werden sollen. Wie kommt die Geschäftsleitung nur auf diese Idee? Und wie stellen die sich da oben das überhaupt vor? Wir sind doch jetzt schon total überlastet. Dauernd Überstunden – mein letzter freier Tag ist schon Monate her. Wie soll es nur weitergehen? Und was ist mit mir? Muss ich jetzt um meine Stelle bangen? Ich hoffe nicht, schließlich bin ich schon so lange hier. Wenn sie mir jetzt kündigen, finde ich doch keine Stelle mehr. Die Unternehmen wollen doch junge, dynamische Mitarbeiter. Da passe ich doch gar nicht ins Profil. Aber wenn abgebaut wird, trifft es doch sicher erst die Neuen oder nicht?! Aber noch hat es der Vorstand nicht bestätigt. Vielleicht brodelt auch nur wieder mal die Gerüchteküche. So ist es meistens mit dem ‚Flurfunk‘ hier.“
Brigitte W., 52 Jahre, Mitarbeiterin bei der Component AG, einem mittelständischen IT-Unternehmen. Weiterlesen

„Was bin ich?“ oder „Welches Schweinderl hätten S’ denn gern?“

„Wer Angst vor Veränderungen hat, sollte nicht Organisator werden.“

Organisatoren/innen hätten die 50 DM in der Rate-Show mit Robert Lembke ohne Zweifel sicher gehabt. Machen Sie mal eine typische Handbewegung oder beschreiben Sie Ihren Arbeitsplatz. Gar nicht so einfach, oder? Die Palette an Aufgaben, die Organisatoren heute beherrschen müssen, ist in den Jahren sicherlich nicht kleiner geworden. Im Gegenteil, in Gesprächen mit Seminarteilnehmern wird mir immer wieder die große Bandbreite an Fähigkeiten bewusst, die heutzutage Organisatoren abverlangt wird. Dabei ist nicht entscheidend, ob die Stellen- oder Rollenbezeichnung tatsächlich den Titel „Organisator/in“ trägt, oder ob sie innerhalb einer Organisationsabteilung oder in einer anderen Funktion tätig sind. Entscheidend ist einzig und alleine das Aufgabenspektrum, mit dem sie betraut sind. Weiterlesen

In der Bereichsorganisation spielt die Musik!

Organisations-Controlling verstehen und richtig anwenden.

Organisations-Controlling führt seit vielen Jahren ein Schattendasein im Organisationsmanagement. Und das zu Recht. Die Gründe sind vielfältig. Einerseits lassen sich (re)organisatorische Maßnahmen, die auf die Restrukturierung der Aufbauorganisation abzielen, kaum in monetären Größen messen. Was man quantitativ nicht messen kann, kann man auch nicht steuern. Dieses Totschlagargument zieht fast immer. Das ist aber auch ein alter Hut. Anderseits surfen momentan die meisten Organisatoren auf der Prozessmanagement-Welle. Begriffe und Kennzahlen wie Durchlaufzeiten, Prozesskosten, Prozessvariantenzahlen oder work in process sind auf den ersten Blick greifbarer und ergebnisorientierter als aufbauorganisatorische Effizienzkriterien. In der Tat, versucht man auf einer aggregierten Ebene wie auf der des Organigramms organisatorische Entscheidungen abzuleiten und zu rechtfertigen, dann bleibt es bei Pauschalurteilen und schwammigen Tendenzeinschätzungen (ein Prozessmanager misst ja auch nicht auf der Ebene des Unternehmensprozessmodells die Durchlaufzeit für alle Prozesse). Soll nun alles dezentralisiert in marktnahen Divisionen organisiert werden, weil man sich kundenorientierter aufstellen will oder zentralisiert man alle Querschnittsfunktionen, weil Ressourcen eingespart werden sollen? Ein Organisator der auf diese Fragen geschlossen mit JA oder NEIN antwortet, ist keiner! So hart das auch klingen mag.

Was sich hinter dem Organigramm versteckt! Der Blick hinter die Kulissen!

„Das funktioniert so bei uns nicht! Das geht nicht! Da mach ich nicht mit“, es gibt keinen Organisator, dem das noch nicht von einem Bereichs- oder Abteilungsleiter vorgehalten wurde. Um Reorganisation bzw. Restrukturierungen ziel- und ergebnisorientiert gestalten zu können, braucht es mehr, als das Wissen um die Vor- und Nachteile funktionaler oder divisionaler Ein- und Mehrliniensysteme. Wer haltbare Argumente für die eine oder andere Entscheidung liefern will, muss tiefer in die Unternehmensorganisation eintauchen und hinter die Kulissen blicken, nämlich in die betroffenen (Fach)Bereiche selbst (werfen Sie hierzu auch einen Blick in meinen Beitrag „Organisations-Sparring“). Weiterlesen

Warum gute Organisatoren auch gute Produktmanager sind!

… oder: Wie man eine kundenorientierte Organisations-Abteilung aufbaut.

Aus aktuellem Anlass nutze ich die Gelegenheit und berichte an dieser Stelle vom ibo-Trendforum. Unter dem Titel „Strukturen sind nicht alles – aber ohne Strukturen ist Alles nichts!“ gingen die 42 Teilnehmer/innen der Frage nach, was erfolgreiche Organisationsarbeit heute leisten kann und wie sie in der Praxis funktioniert. Die Referenten zeigten die Möglichkeiten und Grenzen organisatorischer Best Practice-Lösungen und was es bedeutet, als Organisator/in kunden- und dienstleistungsorientiert zu denken und zu handeln.

Orga.-Management und Produktmanagement wachsen zusammen!
„Ohne Kunden kein Produkt!“ Dieser Leitsatz gilt ohne Zweifel im Kontakt mit dem Markt und der externen Kundschaft. Aber lässt sich dieser Leitsatz auch auf interne Leistungsbeziehungen übertragen? Immer dann, wenn die erwartete Leistung nicht mit der gelieferten übereinstimmt gibt’s Klärungsbedarf. Bei externen Kunden hagelt es dann oft Beschwerden. Im Extremfall ist der Kunde weg und kauft bei der Konkurrenz. Unternehmensintern gehen die Reaktionen in die gleiche Richtung, werden aber im Gegensatz zum unmittelbaren Marktbezug oft unterschätzt oder gar nicht wahrgenommen. Der interne Kunde wechselt zwar nicht gleich das Unternehmen. Unmut und Frust entstehen trotzdem. Jeder kennt die negative Stimmung, die über das „Radio Flurfunk“ rasend schnell verbreitet wird. Eine weithin beliebte Antwort auf eine Minderleistung ist oft auch: „…dann mach ich es eben selbst.“ Ruckzuck entstehen Wildwuchs, Doppelarbeiten und intransparente Zuständigkeiten. Am Ende bleibt nur noch die Eskalation nach oben, zum Vorstand oder der Geschäftsführung.

Professionelles Organisationsmanagement – Der Blick hinter die Kulissen
Optimale Organisationsstrukturen begünstigen Innovationen, sind flexibel und kundenorientiert. Sie ermöglichen Führungs-, Prozess- und Ressourceneffizienz und fördern den gezielten personellen und technischen Einsatz. Soweit die Theorie! In der Realität durchlaufen Organisationen stabile als auch instabile Phasen. Organisationsentwickler und -berater unterstützen Unternehmen und ihre Mitarbeiter/innen darin, handlungsfähig zu werden und dies auch zu bleiben.

Verfolgen Sie nun meinen Twitter-Mitschnitt vom ibo-Trendforum am 20.06.2013 zu diesem aktiuellen und spannenden Thema. Weiterlesen

Wie viel Organisation braucht Ihr Unternehmen?

Die Veränderung und Aufrechterhaltung von Aufbau- und Ablaufbeziehungen stellt hohe Anforderungen an die tägliche Organisationsarbeit. Nach außen sollen Organisationsstrukturen innovativ, flexibel, kooperationsbereit und auf den Kunden ausgerichtet sein. Nach innen sollen Organisationsstrukturen Führungs-, Prozess- und Ressourceneffizienz ermöglichen und konsequent das Humankapital fördern.

Die Typ-Frage
Um eine Antwort auf diese Frage geben zu können, bedarf es zunächst einer Standortbestimmung bezüglich der organisatorischen Gestaltungsbereiche. Tatsächlich treffen Unternehmen permanent Entscheidungen darüber, wie viel Autonomie und/oder Abstimmung erforderlich sind, damit Organisationsstrukturen effizient und effektiv ablaufen. Diese Entscheidungen verursachen jedoch Kosten. Autonomiekosten entstehen bspw. durch Doppelarbeiten, unnötige Rückkopplungen und Unterbrechungen im Wertschöpfungsprozess. Umgekehrt verursacht die Vermeidung dieser Fehlallokationen und Redundanzen durch die Koordination der Abläufe Steuerungsaufwand und somit Abstimmungskosten.

Der optimale Organisationsgrad ist dort erreicht, wo die Summe aus Autonomie- und Abstimmungskosten am geringsten ist. Die Beurteilung der organisatorischen Gestaltungsbereiche liefert erste Ansatzpunkte für eine realistische Einschätzung dieser Kostenverteilung aus struktureller Sicht.

Wie viel ROI bringt (Re-)Organisation?

Doppelarbeiten, unnötige Rückkopplungen, unklare Aufgaben und Kompetenzen – die Vermeidung solcher Fehlallokationen ist Aufgabe des Organisationsmanagements. Wie viel Organisation ist jedoch nötig, damit es ‚rund läuft‘? Die Koordination und Strukturierung von Funktionen und Abläufen bedeutet Steuerungsaufwand und verursacht Abstimmungskosten. Zu viel Partizipation und Freiräume können hingegen zu Redundanzen führen und verursachen Kosten der Autonomie.

Jede Organisationsstruktur lässt sich folglich durch ein bestimmtes (Miss-)Verhältnis aus Autonomie- und Abstimmungskosten charakterisieren. Der aus Effizienzsicht optimale Organisationsgrad ist dort erreicht, wo die Summe aus Autonomie- und Abstimmungskosten am geringsten ist. Ein Satz wie in eine Marmorplatte gemeißelt. Weiterlesen

Organisation verbindet – Sparring ohne blaue Augen

Organisation ist das, was wir bestellen
Die Palette an Aufgaben, die Organisatoren/innen und mithin Organisationsabteilungen heute beherrschen müssen, ist in den Jahren sicherlich nicht kleiner geworden. Im Gegenteil, in Gesprächen mit Organisatoren/innen wird mir immer wieder die große Bandbreite an Fähigkeiten betont, die ihnen heutzutage abverlangt wird. Je umfangreicher die Stakeholder-Ansprüche sowie die internen und externen Kundenanforderungen, desto lauter der Schrei nach Regeln, um diese zu erfüllen oder zu bestätigen. Die organisatorische Komplexität steigt. Gleichzeitig wird Agilität eingefordert, d.h. schnell und fokussiert organisatorische Lösungen und Innovationen voranzutreiben. Bei minimalem operationellen und finanziellen Risiko versteht sich.

Organisiert wird heute (de-)zentral – die 60/40 Regel Weiterlesen