Organisation – die wichtigste Nebensache der Welt, nicht nur für Produktmanager

Das Credo des Organisators: „Es kommt drauf an!“ So auch bei der Wahl der richtigen Produktmanagement-Organisation.

Wie man es dreht und wendet, früher oder später mündet jede Initiative, jede Strategie, jedes Projekt, jeder Prozess in der Frage: „Und, wer macht’s?“ Ohne Organisation keine Organisation. Einer Berufsgruppe, mit der ich mich momentan intensiv befasse, steht genau vor dieser entscheidenden Weichenstellung. Frage 10 Produktmanager nach deren Herausforderungen im Tagesgeschäft und mindestens acht werden die Organisation des Produktmanagements nennen. Fragt man dann, was die entscheidenden Kriterien für die Wahl der richtigen aufbauorganisatorischen Lösung sind, kommt man häufig vom Hundertsten ins Tausendste.

Antworten liefert z.B. das diesjährige ibo Trendforum Produktmanagement in Berlin. Am 24.06.2014 diskutieren dort Top-Referenten, worauf es bei der Gestaltung eines innovativen und Kunden zentrierten Produktmanagements ankommt.

Vom Groben ins Detail heißt Zusammenhänge erkennen.

Übertragen auf das Produktmanagement müsste die Maxime folgendermaßen lauten: Weiterlesen

In der Bereichsorganisation spielt die Musik!

Organisations-Controlling verstehen und richtig anwenden.

Organisations-Controlling führt seit vielen Jahren ein Schattendasein im Organisationsmanagement. Und das zu Recht. Die Gründe sind vielfältig. Einerseits lassen sich (re)organisatorische Maßnahmen, die auf die Restrukturierung der Aufbauorganisation abzielen, kaum in monetären Größen messen. Was man quantitativ nicht messen kann, kann man auch nicht steuern. Dieses Totschlagargument zieht fast immer. Das ist aber auch ein alter Hut. Anderseits surfen momentan die meisten Organisatoren auf der Prozessmanagement-Welle. Begriffe und Kennzahlen wie Durchlaufzeiten, Prozesskosten, Prozessvariantenzahlen oder work in process sind auf den ersten Blick greifbarer und ergebnisorientierter als aufbauorganisatorische Effizienzkriterien. In der Tat, versucht man auf einer aggregierten Ebene wie auf der des Organigramms organisatorische Entscheidungen abzuleiten und zu rechtfertigen, dann bleibt es bei Pauschalurteilen und schwammigen Tendenzeinschätzungen (ein Prozessmanager misst ja auch nicht auf der Ebene des Unternehmensprozessmodells die Durchlaufzeit für alle Prozesse). Soll nun alles dezentralisiert in marktnahen Divisionen organisiert werden, weil man sich kundenorientierter aufstellen will oder zentralisiert man alle Querschnittsfunktionen, weil Ressourcen eingespart werden sollen? Ein Organisator der auf diese Fragen geschlossen mit JA oder NEIN antwortet, ist keiner! So hart das auch klingen mag.

Was sich hinter dem Organigramm versteckt! Der Blick hinter die Kulissen!

„Das funktioniert so bei uns nicht! Das geht nicht! Da mach ich nicht mit“, es gibt keinen Organisator, dem das noch nicht von einem Bereichs- oder Abteilungsleiter vorgehalten wurde. Um Reorganisation bzw. Restrukturierungen ziel- und ergebnisorientiert gestalten zu können, braucht es mehr, als das Wissen um die Vor- und Nachteile funktionaler oder divisionaler Ein- und Mehrliniensysteme. Wer haltbare Argumente für die eine oder andere Entscheidung liefern will, muss tiefer in die Unternehmensorganisation eintauchen und hinter die Kulissen blicken, nämlich in die betroffenen (Fach)Bereiche selbst (werfen Sie hierzu auch einen Blick in meinen Beitrag „Organisations-Sparring“). Weiterlesen

Wie viel Organisation braucht Ihr Unternehmen?

Die Veränderung und Aufrechterhaltung von Aufbau- und Ablaufbeziehungen stellt hohe Anforderungen an die tägliche Organisationsarbeit. Nach außen sollen Organisationsstrukturen innovativ, flexibel, kooperationsbereit und auf den Kunden ausgerichtet sein. Nach innen sollen Organisationsstrukturen Führungs-, Prozess- und Ressourceneffizienz ermöglichen und konsequent das Humankapital fördern.

Die Typ-Frage
Um eine Antwort auf diese Frage geben zu können, bedarf es zunächst einer Standortbestimmung bezüglich der organisatorischen Gestaltungsbereiche. Tatsächlich treffen Unternehmen permanent Entscheidungen darüber, wie viel Autonomie und/oder Abstimmung erforderlich sind, damit Organisationsstrukturen effizient und effektiv ablaufen. Diese Entscheidungen verursachen jedoch Kosten. Autonomiekosten entstehen bspw. durch Doppelarbeiten, unnötige Rückkopplungen und Unterbrechungen im Wertschöpfungsprozess. Umgekehrt verursacht die Vermeidung dieser Fehlallokationen und Redundanzen durch die Koordination der Abläufe Steuerungsaufwand und somit Abstimmungskosten.

Der optimale Organisationsgrad ist dort erreicht, wo die Summe aus Autonomie- und Abstimmungskosten am geringsten ist. Die Beurteilung der organisatorischen Gestaltungsbereiche liefert erste Ansatzpunkte für eine realistische Einschätzung dieser Kostenverteilung aus struktureller Sicht.