Teil 1: Reorganisation, Personalbemessung, Aufgabenanalyse, Aufgabenkritik, 


… irgendwann trifft‘s jeden einmal! Aber bitte eins nach dem anderen!

Ein ĂŒberzeugter Organisator schreckt vor nichts zurĂŒck. Als ich vor kurzem in einer Trainingsveranstaltung zur Optimierung der Aufbau- und Stellenorganisation mit der Frage konfrontiert wurde, wie man denn bei der Aufgabenkritik vorgehe, war ich gefordert. Aufgabenkritik sollte fĂŒr Organisatoren kein Fremdwort darstellen, auch wenn diese Methode nicht unbedingt zum TagesgeschĂ€ft eines Organisators zĂ€hlt. Wenn man danach googelt, erhĂ€lt man zunĂ€chst wenig Konkretes. Dabei sticht das Organisationshandbuch des BMI noch heraus, das der Aufgabenkritik sogar ein eigenes Kapitel widmet. Aber wieso beschĂ€ftigt sich gerade das Bundesministerium des Innern mit einem solchen Thema? Institutionen im öffentlichen Sektor sind gemĂ€ĂŸ § 69 SGB verpflichtet, neben einer Personalbemessung auch regelmĂ€ĂŸig eine Aufgabenkritik nachzuweisen. Unterschieden wird dabei zwischen einer sog. Zweckkritik und einer Vollzugskritik. TatsĂ€chlich kann man diesbzgl. noch was von den ‚Öffentlichen‘ lernen! Aber welche Voraussetzungen mĂŒssen gegeben sein, damit eine Aufgabenkritik auch erfolgreich ein- und umgesetzt werden kann?

Wer einen direkten und realistischen Einblick in ein Personalbemessungsprojekt gewinnen möchte, dem empfehle ich den folgenden Link: Personalbemessung – Tagebuch eines Projekts (Der ganz normale Wahnsinn!)

Parallel dazu werde ich in meinem Blog diese Themen ĂŒber die kommenden Tage und Wochen verfolgen und mit meinen Ideen und Erfahrungen zum richtigen methodischen Vorgehen anreichern. Los geht’s mit…

Teil 1: Warum eigentlich? AuftragsklÀrung mit Hilfe der SPAN-Technik

FĂŒhrungskrĂ€fte in die Pflicht nehmen!
Vor den Kick off gehört die AuftragsklÀrung
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Wie viel ROI bringt (Re-)Organisation?

Doppelarbeiten, unnötige RĂŒckkopplungen, unklare Aufgaben und Kompetenzen – die Vermeidung solcher Fehlallokationen ist Aufgabe des Organisationsmanagements. Wie viel Organisation ist jedoch nötig, damit es ‚rund lĂ€uft‘? Die Koordination und Strukturierung von Funktionen und AblĂ€ufen bedeutet Steuerungsaufwand und verursacht Abstimmungskosten. Zu viel Partizipation und FreirĂ€ume können hingegen zu Redundanzen fĂŒhren und verursachen Kosten der Autonomie.

Jede Organisationsstruktur lĂ€sst sich folglich durch ein bestimmtes (Miss-)VerhĂ€ltnis aus Autonomie- und Abstimmungskosten charakterisieren. Der aus Effizienzsicht optimale Organisationsgrad ist dort erreicht, wo die Summe aus Autonomie- und Abstimmungskosten am geringsten ist. Ein Satz wie in eine Marmorplatte gemeißelt. weiterlesen