Teil 1: Reorganisation, Personalbemessung, Aufgabenanalyse, Aufgabenkritik, …

… irgendwann trifft‘s jeden einmal! Aber bitte eins nach dem anderen!

Ein überzeugter Organisator schreckt vor nichts zurück. Als ich vor kurzem in einer Trainingsveranstaltung zur Optimierung der Aufbau- und Stellenorganisation mit der Frage konfrontiert wurde, wie man denn bei der Aufgabenkritik vorgehe, war ich gefordert. Aufgabenkritik sollte für Organisatoren kein Fremdwort darstellen, auch wenn diese Methode nicht unbedingt zum Tagesgeschäft eines Organisators zählt. Wenn man danach googelt, erhält man zunächst wenig Konkretes. Dabei sticht das Organisationshandbuch des BMI noch heraus, das der Aufgabenkritik sogar ein eigenes Kapitel widmet. Aber wieso beschäftigt sich gerade das Bundesministerium des Innern mit einem solchen Thema? Institutionen im öffentlichen Sektor sind gemäß § 69 SGB verpflichtet, neben einer Personalbemessung auch regelmäßig eine Aufgabenkritik nachzuweisen. Unterschieden wird dabei zwischen einer sog. Zweckkritik und einer Vollzugskritik. Tatsächlich kann man diesbzgl. noch was von den ‚Öffentlichen‘ lernen! Aber welche Voraussetzungen müssen gegeben sein, damit eine Aufgabenkritik auch erfolgreich ein- und umgesetzt werden kann?

Wer einen direkten und realistischen Einblick in ein Personalbemessungsprojekt gewinnen möchte, dem empfehle ich den folgenden Link: Personalbemessung – Tagebuch eines Projekts (Der ganz normale Wahnsinn!)

Parallel dazu werde ich in meinem Blog diese Themen über die kommenden Tage und Wochen verfolgen und mit meinen Ideen und Erfahrungen zum richtigen methodischen Vorgehen anreichern. Los geht’s mit…

Teil 1: Warum eigentlich? Auftragsklärung mit Hilfe der SPAN-Technik

Führungskräfte in die Pflicht nehmen!
Vor den Kick off gehört die Auftragsklärung
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Wie viel ROI bringt (Re-)Organisation?

Doppelarbeiten, unnötige Rückkopplungen, unklare Aufgaben und Kompetenzen – die Vermeidung solcher Fehlallokationen ist Aufgabe des Organisationsmanagements. Wie viel Organisation ist jedoch nötig, damit es ‚rund läuft‘? Die Koordination und Strukturierung von Funktionen und Abläufen bedeutet Steuerungsaufwand und verursacht Abstimmungskosten. Zu viel Partizipation und Freiräume können hingegen zu Redundanzen führen und verursachen Kosten der Autonomie.

Jede Organisationsstruktur lässt sich folglich durch ein bestimmtes (Miss-)Verhältnis aus Autonomie- und Abstimmungskosten charakterisieren. Der aus Effizienzsicht optimale Organisationsgrad ist dort erreicht, wo die Summe aus Autonomie- und Abstimmungskosten am geringsten ist. Ein Satz wie in eine Marmorplatte gemeißelt. Weiterlesen