Teil 2: Killerphrasen, Totschlagargumente, Vorurteile und wie Sie (re)agieren

(Kick off-) Workshops richtig durchfĂŒhren

Es gibt wichtige und weniger wichtige Workshops. Workshops die Reorganisation, Personalbemessung, Aufgabenanalyse bzw. -kritik betreffen, sind wichtig. WĂ€hrend es im 1. Teil dieser Reihe um die richtige Workshop-Vorbereitung mit Hilfe der SPAN-Technik ging, handelt dieser Teil von der richtigen DurchfĂŒhrung eines (Kick off-) Workshops. SpĂ€testens hier gibt’s kein ZurĂŒck mehr. Auch wenn Sie Fluchtgedanken hegen – da mĂŒssen Sie jetzt durch.

Haben Sie an das Drehbuch gedacht? Sie sind der Regisseur!

Kein Scherz, machen Sie sich ein Drehbuch, aber machen Sie keine Wissenschaft daraus. Halten Sie sich immer vor Augen, dass auch alles anders kommen kann. Ein Drehbuch gliedert die geplante Agenda anhand eines groben ZeitgerĂŒsts. Überlegen Sie sich fĂŒr jeden Agenda-Punkt ein Ziel oder ein Ergebnis, dass Sie am Ende der jeweiligen Zeiteinheit erreichen wollen. Wenn es Ihnen schwer fĂ€llt, ein entsprechendes Ziel zu formulieren, dann ist entweder der Agenda-Punkt an der falschen Stelle, bestimmte Voraussetzungen sind noch nicht erfĂŒllt oder er ist schlicht falsch oder ĂŒberflĂŒssig. Versetzen Sie sich in die Lage der Teilnehmer. Welchen Kenntnisstand bringen sie mit, was erwarten sie aufgrund der Vorabinformationen, etc.? Die im 1. Teil behandelte SPAN-Technik hilft Ihnen dabei, den roten Faden zu behalten und bewahrt Sie davor, den 2. vor dem 1. Schritt zu tun.

Seien Sie mutig. Bleiben Sie flexibel.

Versuchen Sie nicht, als Moderator von Beginn an alle Antworten parat zu haben. Das ist nicht Ihre Aufgabe. Auch wenn Sie diese Forderung zunĂ€chst unsicher machen wird, seien Sie mutig und zwingen Sie sich dazu, flexibel zu bleiben. Das bewahrt Sie davor, die Workshop-Teilnehmer zu verlieren. Gerade bei einer anstehenden Restrukturierung spielen die Mitarbeiter die Hauptrolle. Ohne deren Akzeptanz haben Sie keine Chance. Je mehr Sie also im Vorfeld erarbeiten, lösen und bereits beantworten können, desto grĂ¶ĂŸer wird das Risiko, dass Sie am Ende alleine dastehen. Denn die Teilnehmer wissen von alldem noch nichts. Seien Sie also mutig und flexibel und nutzen Sie die Kraft der Einbindung und Partizipation. Eine Methode, die ich oft einsetze, weil sie einfach funktioniert, ist Dynamic Facilitation. weiterlesen

Teil 1: Reorganisation, Personalbemessung, Aufgabenanalyse, Aufgabenkritik, 


… irgendwann trifft‘s jeden einmal! Aber bitte eins nach dem anderen!

Ein ĂŒberzeugter Organisator schreckt vor nichts zurĂŒck. Als ich vor kurzem in einer Trainingsveranstaltung zur Optimierung der Aufbau- und Stellenorganisation mit der Frage konfrontiert wurde, wie man denn bei der Aufgabenkritik vorgehe, war ich gefordert. Aufgabenkritik sollte fĂŒr Organisatoren kein Fremdwort darstellen, auch wenn diese Methode nicht unbedingt zum TagesgeschĂ€ft eines Organisators zĂ€hlt. Wenn man danach googelt, erhĂ€lt man zunĂ€chst wenig Konkretes. Dabei sticht das Organisationshandbuch des BMI noch heraus, das der Aufgabenkritik sogar ein eigenes Kapitel widmet. Aber wieso beschĂ€ftigt sich gerade das Bundesministerium des Innern mit einem solchen Thema? Institutionen im öffentlichen Sektor sind gemĂ€ĂŸ § 69 SGB verpflichtet, neben einer Personalbemessung auch regelmĂ€ĂŸig eine Aufgabenkritik nachzuweisen. Unterschieden wird dabei zwischen einer sog. Zweckkritik und einer Vollzugskritik. TatsĂ€chlich kann man diesbzgl. noch was von den ‚Öffentlichen‘ lernen! Aber welche Voraussetzungen mĂŒssen gegeben sein, damit eine Aufgabenkritik auch erfolgreich ein- und umgesetzt werden kann?

Wer einen direkten und realistischen Einblick in ein Personalbemessungsprojekt gewinnen möchte, dem empfehle ich den folgenden Link: Personalbemessung – Tagebuch eines Projekts (Der ganz normale Wahnsinn!)

Parallel dazu werde ich in meinem Blog diese Themen ĂŒber die kommenden Tage und Wochen verfolgen und mit meinen Ideen und Erfahrungen zum richtigen methodischen Vorgehen anreichern. Los geht’s mit…

Teil 1: Warum eigentlich? AuftragsklÀrung mit Hilfe der SPAN-Technik

FĂŒhrungskrĂ€fte in die Pflicht nehmen!
Vor den Kick off gehört die AuftragsklÀrung
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Wie viel ROI bringt (Re-)Organisation?

Doppelarbeiten, unnötige RĂŒckkopplungen, unklare Aufgaben und Kompetenzen – die Vermeidung solcher Fehlallokationen ist Aufgabe des Organisationsmanagements. Wie viel Organisation ist jedoch nötig, damit es ‚rund lĂ€uft‘? Die Koordination und Strukturierung von Funktionen und AblĂ€ufen bedeutet Steuerungsaufwand und verursacht Abstimmungskosten. Zu viel Partizipation und FreirĂ€ume können hingegen zu Redundanzen fĂŒhren und verursachen Kosten der Autonomie.

Jede Organisationsstruktur lĂ€sst sich folglich durch ein bestimmtes (Miss-)VerhĂ€ltnis aus Autonomie- und Abstimmungskosten charakterisieren. Der aus Effizienzsicht optimale Organisationsgrad ist dort erreicht, wo die Summe aus Autonomie- und Abstimmungskosten am geringsten ist. Ein Satz wie in eine Marmorplatte gemeißelt. weiterlesen