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Teil 2: Killerphrasen, Totschlagargumente, Vorurteile und wie Sie (re)agieren
(Kick off-) Workshops richtig durchführen
Es gibt wichtige und weniger wichtige Workshops. Workshops die Reorganisation, Personalbemessung, Aufgabenanalyse bzw. -kritik betreffen, sind wichtig. Während es im 1. Teil dieser Reihe um die richtige Workshop-Vorbereitung mit Hilfe der SPAN-Technik ging, handelt dieser Teil von der richtigen Durchführung eines (Kick off-) Workshops. Spätestens hier gibt’s kein Zurück mehr. Auch wenn Sie Fluchtgedanken hegen – da müssen Sie jetzt durch.
Haben Sie an das Drehbuch gedacht? Sie sind der Regisseur!
Kein Scherz, machen Sie sich ein Drehbuch, aber machen Sie keine Wissenschaft daraus. Halten Sie sich immer vor Augen, dass auch alles anders kommen kann. Ein Drehbuch gliedert die geplante Agenda anhand eines groben Zeitgerüsts. Überlegen Sie sich für jeden Agenda-Punkt ein Ziel oder ein Ergebnis, dass Sie am Ende der jeweiligen Zeiteinheit erreichen wollen. Wenn es Ihnen schwer fällt, ein entsprechendes Ziel zu formulieren, dann ist entweder der Agenda-Punkt an der falschen Stelle, bestimmte Voraussetzungen sind noch nicht erfüllt oder er ist schlicht falsch oder überflüssig. Versetzen Sie sich in die Lage der Teilnehmer. Welchen Kenntnisstand bringen sie mit, was erwarten sie aufgrund der Vorabinformationen, etc.? Die im 1. Teil behandelte SPAN-Technik hilft Ihnen dabei, den roten Faden zu behalten und bewahrt Sie davor, den 2. vor dem 1. Schritt zu tun.
Seien Sie mutig. Bleiben Sie flexibel.
Versuchen Sie nicht, als Moderator von Beginn an alle Antworten parat zu haben. Das ist nicht Ihre Aufgabe. Auch wenn Sie diese Forderung zunächst unsicher machen wird, seien Sie mutig und zwingen Sie sich dazu, flexibel zu bleiben. Das bewahrt Sie davor, die Workshop-Teilnehmer zu verlieren. Gerade bei einer anstehenden Restrukturierung spielen die Mitarbeiter die Hauptrolle. Ohne deren Akzeptanz haben Sie keine Chance. Je mehr Sie also im Vorfeld erarbeiten, lösen und bereits beantworten können, desto größer wird das Risiko, dass Sie am Ende alleine dastehen. Denn die Teilnehmer wissen von alldem noch nichts. Seien Sie also mutig und flexibel und nutzen Sie die Kraft der Einbindung und Partizipation. Eine Methode, die ich oft einsetze, weil sie einfach funktioniert, ist Dynamic Facilitation. Weiterlesen
Teil 1: Reorganisation, Personalbemessung, Aufgabenanalyse, Aufgabenkritik, …
… irgendwann trifft‘s jeden einmal! Aber bitte eins nach dem anderen!
Ein überzeugter Organisator schreckt vor nichts zurück. Als ich vor kurzem in einer Trainingsveranstaltung zur Optimierung der Aufbau- und Stellenorganisation mit der Frage konfrontiert wurde, wie man denn bei der Aufgabenkritik vorgehe, war ich gefordert. Aufgabenkritik sollte für Organisatoren kein Fremdwort darstellen, auch wenn diese Methode nicht unbedingt zum Tagesgeschäft eines Organisators zählt. Wenn man danach googelt, erhält man zunächst wenig Konkretes. Dabei sticht das Organisationshandbuch des BMI noch heraus, das der Aufgabenkritik sogar ein eigenes Kapitel widmet. Aber wieso beschäftigt sich gerade das Bundesministerium des Innern mit einem solchen Thema? Institutionen im öffentlichen Sektor sind gemäß § 69 SGB verpflichtet, neben einer Personalbemessung auch regelmäßig eine Aufgabenkritik nachzuweisen. Unterschieden wird dabei zwischen einer sog. Zweckkritik und einer Vollzugskritik. Tatsächlich kann man diesbzgl. noch was von den ‚Öffentlichen‘ lernen! Aber welche Voraussetzungen müssen gegeben sein, damit eine Aufgabenkritik auch erfolgreich ein- und umgesetzt werden kann?
Wer einen direkten und realistischen Einblick in ein Personalbemessungsprojekt gewinnen möchte, dem empfehle ich den folgenden Link: Personalbemessung – Tagebuch eines Projekts (Der ganz normale Wahnsinn!)
Parallel dazu werde ich in meinem Blog diese Themen über die kommenden Tage und Wochen verfolgen und mit meinen Ideen und Erfahrungen zum richtigen methodischen Vorgehen anreichern. Los geht’s mit…
Teil 1: Warum eigentlich? Auftragsklärung mit Hilfe der SPAN-Technik
Führungskräfte in die Pflicht nehmen!
Vor den Kick off gehört die Auftragsklärung Weiterlesen
Wie viel ROI bringt (Re-)Organisation?
Doppelarbeiten, unnötige Rückkopplungen, unklare Aufgaben und Kompetenzen – die Vermeidung solcher Fehlallokationen ist Aufgabe des Organisationsmanagements. Wie viel Organisation ist jedoch nötig, damit es ‚rund läuft‘? Die Koordination und Strukturierung von Funktionen und Abläufen bedeutet Steuerungsaufwand und verursacht Abstimmungskosten. Zu viel Partizipation und Freiräume können hingegen zu Redundanzen führen und verursachen Kosten der Autonomie.
Jede Organisationsstruktur lässt sich folglich durch ein bestimmtes (Miss-)Verhältnis aus Autonomie- und Abstimmungskosten charakterisieren. Der aus Effizienzsicht optimale Organisationsgrad ist dort erreicht, wo die Summe aus Autonomie- und Abstimmungskosten am geringsten ist. Ein Satz wie in eine Marmorplatte gemeißelt. Weiterlesen