Agiles Management – Experteninterview Teil 2: „Dosierte Freiräume schaffen…“

Kaum ein Ansatz wird momentan so heiß gehandelt wie der des Agilen Managements. Zusammen mit einigen Experten auf dem Gebiet diskutiert STUDITEMPS über Status Quo, Entwicklung und Methodik Agiler Ansätze.

In diesem 2. Teil des Experteninterviews beschäftigen sie sich mit der Methodik und der Umsetzung des Agilen Managements (hier geht’s zum Experteninterview Teil 1).

Wie bereit sind unsere Führungskräfte in Sachen Transparenz und Verantwortungsübertragung und was bedeutet das für die Mitarbeiter? Weiterlesen

Die Kanban-Methode!

Seit einigen Monaten hängen in den Büroräumen bei STUDITEMPS zahlreiche große Boards an den Wänden auf denen sich viele bunte Post-Its tümmeln. Was bei den meisten, die diese Methode nicht kennen für Fragezeichen sorgt, entpuppt sich in der Praxis als große Hilfe – wenn sie von allen Beteiligten verstanden und akzeptiert wird. David Schmithüsen, Experte für Kanban und Projektmanagement, erklärt, was genau Kanban ist und wie Unternehmen diese Methode für sich anwenden und von ihr profitieren können. Weiterlesen

Agiles Management – Experteninterview Teil 1: „Vorgefertigte Konzepte helfen NICHT.“

Kaum ein Unternehmen kann es sich heute noch leisten, nicht agil zu arbeiten. Doch was in Startups reibungslos zu funktionieren scheint, stellt etablierte Unternehmen vor große Herausforderungen. Manager und Berater stehen vor der Frage, wie sie in einem Umfeld sprunghafter Veränderungen und geringer Planungshorizonte zielführende Innovationen hervorbringen und Prozesse flexibel gestalten. Agilität und Innovationskompetenz sind nicht mehr nur in IT- und  F&E-Abteilungen notwendig, sondern werden in immer mehr Bereichen der Organisation sinnvoll. Kaum ein Ansatz wird momentan so heiß gehandelt wie der des Agilen Managements. Zusammen mit einigen Experten auf dem Gebiet diskutiert STUDITEMPS über Status Quo, Entwicklung und Methodik Agiler Ansätze. Weiterlesen

Gar nicht gut! 7 Fettnäpfchen, die ein Agiler Coach tunlichst vermeiden sollte…

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Mein ganz persönliches Agile Manifest Teil 2

(Teil 1: Die 7 Grundregeln für Agile Coachs)

  1. Rollenkonflikte (sind vorprogrammiert): Agile Coachs sollten sich und ihrer Rolle treu bleiben. Viel zu oft gerät man in Versuchung Meinungen oder Erwartungen anderer zu verteidigen, sich zu rechtfertigen. Sicherlich kommen Antworten oft besser an, als Fragen. Tatsächlich wird dadurch jedoch Kommunikation unterbunden. Die Integrität der Rolle bleibt auf der Strecke, wenn stellvertretend für andere Rollenträger Antworten gefunden werden, z.B. für die Rolle des Product Owners, der gerade nicht verfügbar ist. Agile Coachs begeben sich dann sehr schnell auf Glatteis und geraten in die Rechtfertigungsfalle. Agile Coachs haben schon genug Aufgaben zu bewältigen, langweilig wird es auf keinen Fall.

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Die Agile Organisation – So halten Sie Ihre Unternehmensstruktur in Bewegung!

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Flexibel und beweglich soll sie sein, schnell auf Markt- und Kundenanforderungen reagieren, Verschwendungen reduzieren und wertschöpfend und sinnstiftend zugleich – ALLE wollen sie, VIELE versuchen sie, aber nur WENIGE beherrschen sie: Die Agile Organisation!

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Das (fr)agile Unternehmen – Zwischen organisationaler Fitness und organisationalem Burnout

Agil1Wie Sie Ihre Organisation in Bewegung halten – Spielregeln agiler Strukturen!
Teil 1: Unternehmensorganisation – agile Routine

Wenn bei Wirtschaftsprüfern vom going concern-Prinzip die Rede ist, dann bezieht sich dieser Grundsatz auf die Annahme, dass bei der Bilanzierung und Bewertung von Unternehmen und Unternehmensteilen von der Fortführung der Unternehmenstätigkeit ausgegangen wird. Das going concern-Prinzip ist integraler Bestandteil des sog. Bestätigungsvermerks, dem Testat des Abschlussprüfers über den Fortbestand eines Unternehmens.

Wenn bei Organisatoren vom going concern-Prinzip die Rede ist, dann geht es weniger um Bilanzposten und Jahresabschlüsse. Vielmehr rückt die Unternehmensstruktur in den Fokus. Dazu zählt zum Beispiel die Bewertung des Leitungssystems, das in Form eines Organigramms die hierarchischen Über- und Unterordnungsbeziehungen zwischen Stellen und Abteilungen regelt.  Das Leitungssystem wird gemeinhin mit der sog. Primärorganisation gleichgesetzt, welche die dauerhaften Regelungen zur Koordination planbarer Routineaufgaben in der Hierarchie umfasst. Im Gegenzug umschreibt die Sekundärorganisation neuartige und komplexe Aufgaben, die die Hierarchie überlagern, zeitlich befristet sind und typischerweise projektbasiert ablaufen. Sie ergänzen die Koordination durch das Leitungssystem und ermöglichen schnelle, flexible, zielgerichtete Abstimmungen der Beteiligten. Um dem Fortführungsprinzip aus organisatorischer Sicht Rechnung zu tragen, braucht es also beides, die Primär- und Sekundärorganisation. Weiterlesen