Randbemerkung: Learn Reality – not Theory, by Alvin Toffler!

Als wär’s gestern gewesen: Alvin Toffler, Vordenker der Vordenker, forscht, spricht und schreibt über die Veränderung der Gesellschaft durch Digitalisierung – 1970!!!

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Das Inhaltsverzeichnis seines ersten großen Bestsellers von 1970 liest sich wie eine Auflistung der aktuellen Megaherausforderungen unserer Wissensgesellschaft. Und wer die Sog- & Schockwirkungen des Agilen Managements verstehen will, die momentan durch die Führungsetagen unserer Unternehmen wehen, der sollte sich mal selbstorganisiert den Freiraum gönnen und Power Shift von Alvin Toffler lesen und verstehen! Weiterlesen

Organisation – die wichtigste Nebensache der Welt, nicht nur für Produktmanager

Das Credo des Organisators: „Es kommt drauf an!“ So auch bei der Wahl der richtigen Produktmanagement-Organisation.

Wie man es dreht und wendet, früher oder später mündet jede Initiative, jede Strategie, jedes Projekt, jeder Prozess in der Frage: „Und, wer macht’s?“ Ohne Organisation keine Organisation. Einer Berufsgruppe, mit der ich mich momentan intensiv befasse, steht genau vor dieser entscheidenden Weichenstellung. Frage 10 Produktmanager nach deren Herausforderungen im Tagesgeschäft und mindestens acht werden die Organisation des Produktmanagements nennen. Fragt man dann, was die entscheidenden Kriterien für die Wahl der richtigen aufbauorganisatorischen Lösung sind, kommt man häufig vom Hundertsten ins Tausendste.

Antworten liefert z.B. das diesjährige ibo Trendforum Produktmanagement in Berlin. Am 24.06.2014 diskutieren dort Top-Referenten, worauf es bei der Gestaltung eines innovativen und Kunden zentrierten Produktmanagements ankommt.

Vom Groben ins Detail heißt Zusammenhänge erkennen.

Übertragen auf das Produktmanagement müsste die Maxime folgendermaßen lauten: Weiterlesen

Wie viel Organisation braucht Ihr Unternehmen?

Die Veränderung und Aufrechterhaltung von Aufbau- und Ablaufbeziehungen stellt hohe Anforderungen an die tägliche Organisationsarbeit. Nach außen sollen Organisationsstrukturen innovativ, flexibel, kooperationsbereit und auf den Kunden ausgerichtet sein. Nach innen sollen Organisationsstrukturen Führungs-, Prozess- und Ressourceneffizienz ermöglichen und konsequent das Humankapital fördern.

Die Typ-Frage
Um eine Antwort auf diese Frage geben zu können, bedarf es zunächst einer Standortbestimmung bezüglich der organisatorischen Gestaltungsbereiche. Tatsächlich treffen Unternehmen permanent Entscheidungen darüber, wie viel Autonomie und/oder Abstimmung erforderlich sind, damit Organisationsstrukturen effizient und effektiv ablaufen. Diese Entscheidungen verursachen jedoch Kosten. Autonomiekosten entstehen bspw. durch Doppelarbeiten, unnötige Rückkopplungen und Unterbrechungen im Wertschöpfungsprozess. Umgekehrt verursacht die Vermeidung dieser Fehlallokationen und Redundanzen durch die Koordination der Abläufe Steuerungsaufwand und somit Abstimmungskosten.

Der optimale Organisationsgrad ist dort erreicht, wo die Summe aus Autonomie- und Abstimmungskosten am geringsten ist. Die Beurteilung der organisatorischen Gestaltungsbereiche liefert erste Ansatzpunkte für eine realistische Einschätzung dieser Kostenverteilung aus struktureller Sicht.